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Wie können große Firmen in Zeiten des disruptiven Umbruchs an Innovationen teilhaben? Indem sie aufhören, als Einzelkämpfer zu agieren. Nur in der Kooperation mit anderen werden Firmen im Umfeld rapider globaler Umwälzungen alle Innovationsleistungen allein stemmen können.

Coopetition – Friend joins Foe

Vor einigen Jahren hielt ich einen Fachvortrag, den ich mit dem provokanten Titel ‚Friend or Foe?‘ versah. Freund oder Feind, das klingt in Zeiten wie diesen wahrhaftig wie ein Relikt aus fernen Tagen. Coopetition ist das Schlagwort unserer Zeit; auch nicht neu, aber freundlicher und mit Wertschöpfungspotential.

Konkurrierende Partner, kooperierende Wettbewerber

Organisation und Kopplung der Konkurrenz mit Kooperation schafft viele Synergien, wie z.B. die Stimulation erhöhter Innovationskräfte.

Volkswagen – der weltgrößte Autobauer – arbeitet inzwischen auch mit Ford – der Nummer Zwei in Amerika – und deren Tochterunternehmen Argo AI zusammen, die sich auf autonomes Fahren spezialisiert hat. „Während Ford und Volkswagen weiterhin unabhängige Wettbewerber bleiben, vergrößert die Zusammenarbeit beider mit Argo AI die Leistungsfähigkeit, die Skaleneffekte sowie die geografische Reichweite auf dem Gebiet des autonomen Fahrens“, erklärte Ford-Chef Jim Hackett den Coopetition Deal.

IBM, Sony und Toshiba kooperieren als Wettbewerber z.B. bei der Erforschung neuer Chip-Generationen. Diese Form der Coopetition tritt in der Praxis häufig in der Form auf, dass Wettbewerber in Forschung und Entwicklung zusammenarbeiten (z.B. Audi und Porsche beim Hybridantrieb) und bei der Verwertung der Idee konkurrieren.

Was früher undenkbar gewesen wäre, wird inzwischen in Managementskripten empfohlen: Vormals bittere Gegner verbünden sich heute und machen gemeinsame Sache. Dafür müssen Unternehmen nicht gleich fusionieren, es tun auch einzelne Gemeinschaftsprojekte.

Coopetition – woher kommt der Begriff?

Dieses Mischwort aus Kooperation (cooperation) und Wettbewerb (competition) geht zurück auf das gleichnamige Buch der beiden Ökonomen Barry Nalebuff und Adam Brandenburger aus dem Jahr 1996. Altes aufgewärmt? Mitnichten. In den vergangenen Jahren hat der Begriff eine völlig neue Relevanz bekommen. Weil Unternehmen durch die Digitalisierung immer schneller reagieren müssen und weil Produktionszyklen immer kürzer werden, entstehen permanent neue unternehmens- und branchenübergreifende Netzwerke und Allianzen.

Die Essenz des Geschäftserfolgs liegt laut Nalebuff und Adam darin sicherzustellen, dass Sie als Unternehmer im richtigen Spiel sind. Der Unterschied zu Spielmethoden, mit denen Coopetition Praktiken oft verglichen werden: Menschen können die Regeln, die Spieler, die Grenzen und sogar das Spiel selbst ändern. Die aktive Gestaltung des Spiels und die Art und Weise, wie der Unternehmer es spielt, ist der Kern der innovativen Geschäftsstrategie von Coopetition, sagen Nalebuff und Brandenburger, Professoren in Yale und Harvard. Sie gelten als Pioniere in der Praxis der Anwendung der Wissenschaft von Spieltheorie zur Kunst der Unternehmensstrategie.

Worum geht es bei einer Coopetition Strategie?

Es geht um Denkräume, die neue Gestaltungsspielräume eröffnen und oft schädliches Konkurrenzverhalten vermeiden helfen. Dazu gehört auch, die eigenen Schwächen zu erkennen. Das gelingt nicht jedem. Dazu gehört auch, Konkurrenzdenken abzulegen. Gerade inhabergeführten Unternehmen fällt es schwer, ihre Kompetenzen mit der Konkurrenz zu teilen. Gerade in Deutschland. Coopetition findet man in Ländern wie den USA oder Japan deshalb öfter als in Deutschland. Nalebuff und Brandenburger dazu in ihrem Buch ‚Coopetition‘: „Es geht darum, Wege zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt nur mit Konkurrenten um einen Kuchen hingenommener Größe zu streiten.“

Selbstmord aus Angst vor dem Tod? Aber wo.

Die meisten Konzerne haben verstanden, dass sie es in der globalisierten und digitalisierten Welt kaum ganz alleine schaffen werden. Wer schlau ist, erkennt daher seine Unterlegenheit in gewissen Bereichen an und profitiert in gemeinsamen Projekten von den Erfahrungen der Konkurrenten. Zumindest dann, wenn die Basis einer erfolgreichen Coopetition gegeben ist: gegenseitiges Vertrauen.

Vertrauen ist auch die Basis einer Coopetition im Bereich Büroplanung, die GRAEF CEO Alexander Breustedt den ‚Rat‘ nennt. Im Rat tauschen sich Andreas Gnesda vom TeamGnesda in Wien, Ralf Thienen von pro m2 in Grevenbroich und Alexander Breustedt von GRAEF in Berlin regelmäßig aus. Das sind alles Beratungsunternehmen mit ähnlichem Fokus und Geschäftsmodell. Breustedt erklärt: „Wir teilen sehr häufig Ideen, aber auch unsere Herausforderungen. Weil wir die Kompetenzen des jeweils anderen kennen, hilft uns das, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Wir vertrauen dem anderen und lassen uns darauf ein, dass die Transparenz der Informationen, die wir teilen, funktioniert. Dadurch profitieren alle von der Erfahrung des anderen und können Lösungen entwickeln, die wir alleine so nicht gehabt hätten.“

Coopetition im eigenen Haus

RBIs (Raiffeisen Bank International) Service ‚Nicole‘ – ein persönliches Finanzinstrument, das Menschen hilft, ihr Geld besser zu verwalten, indem es ihnen Vergleiche unter Gleichaltrigen zeigt – wurde von der European Financial Management Association (Efma) zur Bank-Innovation des Monats Januar 2020 gekürt. RBI hat einen eigenen ‚Innovation Garden‘ gegründet, an dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Ländern beteiligt sind. Dieses Innovationslabor wurde von der Innvationsplattform Hyve moderiert.

Das RBI Intrapreneurship Programm führte zu einer deutlich gesteigerten Innovation Awareness innerhalb der RBI; MitarbeiterInnen wurden systematisch in den Innovationsprozess eingebunden. Dadurch erhöhte sich das Gesamtpotenzial der Organisation. In den zwei Jahren, in denen das Programm lief, entstanden elf Innovations-Projekte, die in drei fortlaufenden MVP-Projekten weiter elaboriert wurden. Das Intrapreneurship Programm mit seiner Train-the-trainer Komponente brachte zudem rund 35 ausgebildete Innovationsbotschafter aus den eigenen Reihen der RBI hervor.

Ideenwettbewerbe – lieber gemeinsam statt einsam

Die Mischung von Kooperation und Konkurrenz drückt sich in einem anderen bekannten Beispiel aus: Ideenwettbewerbe. Diese werden oft gekoppelt mit Awards und finden zwischen mehreren Teams eines Unternehmens statt. Firmeneigene Think Tanks werden oft als eigenständige Bereiche –  räumlich außerhalb von Konzernzentralen und Firmenniederlassungen und temporär in Form von Workshops und Projektgruppen – etabliert. In diesen Think Tanks geht es häufig um die Entwicklung von Innovationen (z.B. Think Tanks von Xerox, Google, Ikea, Procter & Gamble, SAP, Atlassian, Google Ventures, Zalando, Tschibo, TUI).

Ideenwettbewerbe rufen zur hausinternen Kooperation von Mitarbeitern auf. Foto: Clark Tibbs auf Unsplash.com

Die Siemens AG veranstaltete zum Beispiel einen Ideenwettbewerb zwischen ihren Geschäftsbereichen zum Thema „Sustainable Portfolio Ideas“. Eine solche Coopetition ergibt sich auch bereits dadurch, dass Ideenmanagement-Kennzahlen, wie die Ideen-Einreichungsquote einer Abteilung, unternehmensöffentlich publiziert werden.

Konkurrenzdenken ist passé

Mitunter kommt der Wettbewerb unter Partnern bei Wettbewerben vor, die gezielt zur Kooperation zwischen Teilnehmern aufrufen. Ein Veranstalter initiiert eine Konkurrenzsituation zwischen Ideenproduzenten und ermöglicht bzw. fördert zugleich die Kooperation in Form von gegenseitiger Kommentierung und Bewertung zwischen den konkurrierenden Ideenproduzenten. Das ist auch das Prinzip von Reality-TV-Formaten und üben sollen das die Teilnehmer – und mental auch die jungen Zuseher – von Shows, wie Germany’s Next Topmodel. Die TeilnehmerInnen werden trotz Konkurrenzsituation zum Teamwork aufgefordert. Das bringt die (besseren) Teams kollektiv in die nächste Runde. Obwohl nur ein Model gewinnt, profitieren jene, die lange im Wettbewerb bleiben und viel Sendezeit verbuchen.

Bei der Organisation einer Konkurrenz unter Partnern soll das kreativitätsförderliche Potenzial, das entsteht, und das durch Regeln initiiert, kanalisiert und reguliert wird, nicht nur genutzt, sondern optimiert werden: Die Organisation eines Coopetition-Deals soll die Leistungsbereitschaft aller Beteiligten steigern und gleichzeitig unkontrollierte Wettbewerbspraktiken wie beispielsweise Plagiat und Bestechung eindämmen.

Coopetition 2.0 – der soziale und kulturell motivierte Schulterschluss

Im Jahr 2018 verpflichteten sich HSBC und Stella McCartney sowie einige große Modemarken, wie Gap, H & M, Nike und Burberry zum Projekt „Make Fashion Circular“. Die Initiative zielt darauf ab, Geschäftsmodelle zu schaffen, die ein Recycling ihrer Kleidungsstücke beinhalten, die Verwendung erneuerbarer Materialien forcieren und gemeinsam Wege finden, um die Verschwendung von Ressourcen einzudämmen.

Chartas wie diese sind Verpflichtungen, die reflektieren, was für die Gesellschaft wichtig ist, insbesondere der Zielgruppe der Millennials und Gen Z. Und für eine Art Überlebensnotwendigkeit argumentieren. Konkurrenten, die ressourcenschonend miteinander kooperieren, profitieren vom Imagebonus der Weltverbesserer.

Ein Beispiel: Adidas hat angekündigt, ab 2024 nur noch recycelte Kunststoffe für alle Schuhe und Kleidungsstücke zu verwenden. Diese Entscheidung traf das Unternehmen auf die steilen Absatzzahlen hin, die der Ankündigung folgten, nur mehr Schuhe aus Recycling-Kunststoff herzustellen. Adidas könnte sein Know-how mit seinen Wettbewerbern teilen, um gemeinsame Standards zu fördern und Transformationsprozesse zu vereinfachen. Durch diesen offenen Innovationsansatz können alle Marken die Erwartungen der Konsumenten erfüllen und zukunftsfähig bleiben.

Coopetition 2.0 – Verwendung von Recycling-Kunststoffen, Adidas hofft aufs Mitziehen der Konkurrenz, um gemeinsame Ressourcen zur Kooperation zu nutzen. Foto von Noah Buscher auf Unsplash.com

Wie unterscheidet sich Unternehmen A dann noch von Unternehmen B? Durch markenspezifisches Produktdesign, das Markenerlebnis und unterschiedliche Dienstleistungen. Gleichzeitig engagieren sich die Unternehmen gemeinsam für globale Anliegen.

Raum für das Neue schaffen

Das Design und die Gestaltung des Arbeitsplatzes sollte dem kommunikativen Austausch der Teams dienlich sein. Das klappt nicht nur im Großraumbüro, sondern auch in den kleineren Einheiten. Raum für das Neue schaffen – die Prinzipien des Design Thinking helfen dabei.

Team, Raum und Prozess – auf diesen drei Stützpfeilern ruht der Ansatz des Design Thinking. Das Team sollte ein interdisziplinäres sein, denn Menschen, die in gleichen Bereichen arbeiten, denken oft in eine Richtung, und das Neue entsteht oft durch Fragen, die so noch niemand gestellt hat. Die Umgebung, in der das geschieht, sollte Althergebrachtes aufbrechen, Kreativität ermöglichen und nicht abwürgen.

Probleme lösen, neue Ideen entwickeln. Das soll Design Thinking leisten. Längst hat die Methode Einzug in die Strategie marktführender Unternehmen gefunden, so setzen etwa die Deutsche Bank, Volkswagen, Deutsche Bahn oder Siemens die Technik bei der Produktentwicklung ein. Vorreiter waren amerikanische Plattformfirmen wie Airbnb.

Über allem: die Bedürfnisse der Menschen

Das von Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley in den 90er Jahren entwickelte Konzept lehnt sich an die Arbeit von Designern an, versucht deren innovatives Suchen und Finden auch auf andere Unternehmensbereiche zu übertragen. Über allem schwebt das Prinzip, dass das Neue den Bedürfnissen und Motivationen der Menschen entspricht.

Und hier kommt das Bürodesign ins Spiel. Wer als Unternehmer im War of Talents, der sich in Zukunft noch verstärkenden Situation des Fachkräftemangels bestehen will, sollte ein inspirierendes Büro-Design bieten, in dem sich Mitarbeiter wohl fühlen.

Mitreden erwünscht

Die Raumatmosphäre wird zum Pfund, mit dem Unternehmen wuchern, nicht umsonst werden Bewerber von Recruitern gern durch repräsentative Räume geführt. Mit ein paar modernen Stühlen ist es dabei nicht getan, junge Talente prüfen sehr kritisch die Umgebung, in der sie in Zukunft einen großen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen werden. Auch hierbei hilft das interdisziplinäre Element des Design Thinking. Denn ein Zurückziehen in Kompetenzsilos ist nicht mehr gefragt. Das Mitwirken und Mitentscheiden bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung wird nicht nur gewünscht, sondern auch eingefordert.

Die Frage nach dem Warum

Design- und Ausstattungsverantwortliche in Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie sich mit den Grundprinzipen des Design Thinking vertraut machen. Am Anfang steht hier die Frage nach dem Warum. Etwa so: Warum stellen wir diese Holzbox mitten ins Großraumbüro? Glaubt wirklich jemand, dass sich da jemand reinsetzt, um in Ruhe zu telefonieren? Erst recht im Hochsommer?

Einzelmaßnahmen wie die Telefonbox oder orthopädisch korrekte Stühle verpuffen oft, denn es sind eben Einzelmaßnahmen, die in Ermangelung einer Gesamtstrategie für den Raum immer dann auftreten, wenn sich Probleme auftun und nachgebessert werden soll.

Einfacher ist es, die Raumplanung von Beginn an strategisch anzugehen. Wer soll hier wo arbeiten? Welche Kommunikationswege bedingen sich daraus? Wer geht wo lang, wenn er von A über B nach C muss? Schlichte Fragen, über die sich so mancher Raumplaner aber kein wirklich umfassendes, holistisches Bild macht.

Design Thinking in der Raum – Planung – Foto von UX-Indonesia auf Unsplash.com

Mitarbeiterzufriedenheit als Richtschnur

Design Thinking hilft, denn dessen oberste Prämisse der Mitarbeiterzufriedenheit gibt eine Richtschnur vor, der sich alle anderen Überlegungen unterordnen. Schlaue Büroplaner stellen deshalb die Mitarbeiterbefragung an den Anfang aller Überlegungen. Die Kollegen wissen manchmal am besten, welche Umgebung sie inspiriert und motiviert und was Kooperation fördert. Design Thinking fordert nicht nur die offene Diskussion, sondern ebenso das Ausprobieren. Wohl dem, der dies bei der Planung seiner Büroflächen berücksichtigt.

CoWorking als Vorbild

Es lohnt sich, hierbei einen Blick auf die Ideen der CoWorking-Anbieter zu werfen. Denn die haben Design Thinking schnell antizipiert, weil es den Kern ihres Geschäftsmodells berührt. Der Angestellte eines Unternehmens muss sich mit einer vorgefundenen Raumsituation abfinden, der Selbstständige aber kann, besonders in Schwarmstädten wie Berlin und München, zwischen vielen CoWorking-Anbietern wählen und sich dann für den entscheiden, der seinen Vorstellungen von Raumaufteilung und Atmosphäre am ehesten entspricht.

Die Rolle der Kunst

CoWorking Spaces sind nicht nur bei den Büromöbeln, sondern auch bei der Etablierung von Kunst im Büro Vorreiter. Besonders moderne Kunst ist heute ein wichtiger Teil im Leben junger Großstadtbewohner, sie ist Projektionsfläche für Inspiration und wirkt imagebildend für das Unternehmen.

Kunst im CoWorking Raum – Foto Eloise Ambursley auf Unsplash.com

Dem Kultursoziologen Andreas Reckwitz folgend ist Kreativität längst zum gesellschaftlichen Leitbild geworden. Nicht wie noch in den 80er Jahren ist der Typus des Managers, sondern der des Künstlers das neue gesellschaftliche Leitbild.

Jeder soll kreativ sein

Reckwitz spricht sogar vom Imperativ eines ästhetischen Kapitalismus, nachdem jeder zur Kreativität aufgerufen ist, selbst der Sachbearbeiter im Finanzamt. Auch wenn das auf den ersten Blick überzogen scheint, schließt sich hier der Kreis zum Design Thinking. Denn der Kern des Künstlers ist seine nichtentfremdete Existenz. Kreativ und unverstellt soll man selbst sein – das ist die Situation, in der Mitarbeiter im Rahmen des Design Thinking Innovationen schaffen sollen.

Büro-Design als Kündigungsgrund

Die Umgebung sollte dieser Inspirationsentfaltung nicht im Wege sein. Nach einer Umfrage des CoWorking-Anbieters Mindspace war für jeden zehnten Millennial, also Angehörigen der Generation der 18-34-Jährigen, schlechtes Büro-Design schon mal ein Kündigungsgrund.

Jeder fünfte Millennial (18,4%) lehnte der Studie folgend einen potentiellen neuen Job aufgrund des schlechten Büro-Designs und der -Ausstattung ab. Selbst wenn man wegen der Interessenlage des CoWorking-Anbieters ein paar Abstriche bei den Ergebnissen macht, sind das erstaunlich hohe Zahlen.

Büro macht müde

Jeder Vierte (24,9%) in der angeführten Altersgruppe fühlte sich durch Design, Gestaltung und Komfort des Büros ermüdet – Zahlen, die einen Weckruf für jeden Raumplaner darstellen sollten. Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Engagement der Mitarbeiter ist durch zahlreiche Studien hinlänglich belegt. Wer Kontrolle über seinen physischen Arbeitsplatz hat, engagiert sich mehr, wer den Raum nach seinen oder ihren persönlichen Anforderungen auswählen darf, ist produktiver.

Techniken des Design Thinking

Dass Design und die Gestaltung des Arbeitsplatzes sollte dem Austausch der Teams dienlich sein. Das klappt nicht nur im Großraumbüro, sondern auch in den kleineren Einheiten. Gemeinschaftsflächen und Rückzugsmöglichkeiten werden nicht vom vorhandenen Raum determiniert. Wichtiger ist es, spezielle Flächen zu schaffen, indem die Techniken des Design Thinking sich entfalten können, etwa das Customer Journey Mapping oder die Modellierung von potentiellen Nutzergruppen (Persona).

Im Reich der Post-Its

Wer einmal an einer Design Thinking Session teilgenommen hat, wird das kennen: am Ende der Ideenfindung-Phase ist der ganze Raum zugepflastert mit bunten Post-It-Aufklebern – vielleicht findet sich ja auch dafür in der Raumstrategie eine intelligente Lösung. Denn Bestehendes zu hinterfragen und sich gemeinsam an Projekte zu wagen, kann ganz schön anstrengend, und am Ende auch ziemlich unübersichtlich sein.

Fläche neu denken

Wenn wir den Blick über den Tellerrand der aktuellen Virus-Krise lenken, empfangen wir unklare Bilder der Zukunft. Was wir aber wissen: Vieles wird sich ändern. Die Corona-Krise bietet die Gelegenheit, grundsätzliche Fragen zu stellen: Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Wie wird die ‚Fläche‘, auf der sich das Büroleben im Kollektiv abspielt, verändern? Oder werden Büros gar obsolet?

Die Blütezeit der Architektur

Der Architekturkritiker Niklas Maak glaubt, dass wir an einem entscheidenden Punkt der Entwicklung der Städte sind. Im NDR-Interview sagt er: „Wir haben lauter Gebäude, die zu nichts mehr nütze sind. Bürotürme, Einkaufszentren, Postämter stehen alle rum und werden durch Digitalisierung und Robotisierung irgendwann überflüssig. Wenn wir uns aber fragen, was man mit diesen Gebäuden alles machen kann, entstehen wirklich spannende neuen Lösungen.“

Maak arbeitet mit seinen Studenten in Harvard daran, leerstehende Einkaufszentren oder überflüssige Büros umzubauen und Pläne für ganz neuartige Nutzungen zu entwickeln. Junge Architekten interessieren sich zunehmend für die Kooperation innerhalb verschiedener Disziplinen. Maak ist optimistisch, dass wir auf eine Blütezeit der Architektur zusteuern.

Arbeitsräume verändern sich

Welche Szenarien und Räume können wir uns für die nächste Generation des Arbeitens im Kollektiv vorstellen? Wie können wir Arbeitsumgebungen und -erfahrungen antizipieren und formulieren, die produktiv, menschlich und ökologisch verantwortlich sind? Ob wir Objekte produzieren, Ideen generieren, Prozesse verwalten oder Dienstleistungen erbringen – Arbeit ist eine Mischung aus Engagement und Entfremdung, Verantwortung und Kontrolle. Wenn sich die Fläche verändert, ändert sich auch die Art und Weise, wie wir arbeiten und wie wir uns dabei fühlen.

Da noch immer viele Arbeitsplätze veraltet sind und die Bevölkerung unter dem Druck der Pandemie aus den Büros vertrieben wurde, verschieben sich die Grenzen des Arbeitsplatzes räumlich und zeitlich. Der Arbeitsplatz ist überall – oder nirgendwo?

Innovationstreiber New Work

Das Zukunftsinstitut spricht von Megatrends, die im Epizentrum des Corona-Desasters stehen. Megatrends, die sich in den kommenden Jahren als wahre Innovationstreiber herausstellen werden. Einer, der uns besonders betrifft, wird zum Change-Motor unserer Gesellschaft und Wirtschaft. New Work. Die Frage, wie und wo wir arbeiten, verhandelt sich nun im Sekundentakt. Gerade wird viel beraten darüber, wie die neue Arbeit nach der Krise aussehen könnte. Und wie wird die Fläche geplant, auf der sie agiert? Ich spreche darüber mit Martin Rodeck, Executive Managing Director EDGE Deutschland und Alexander Breustedt, CEO von GRAEF.

Die Krise hat uns 5 Jahre in die Zukunft katapultiert

Auf welche Faktoren kommt es nach der Corona-Krise bei der Gestaltung der Büro – Fläche an? Alexander Breustedt: „Auf die gleichen wie vor der Krise: auf die Bedürfnisse der Menschen und des Unternehmens. Beide finden sich in der richtigen Balance bei der Gestaltung einer Bürofläche wieder. Das Konzept unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen teilweise massiv. Corona hat die Akzeptanz für Technologie erhöht und schnell Möglichkeiten und Grenzen der Zusammenarbeit aufgezeigt. Die Pandemie hat die Entwicklung der Art und Weise von Büroarbeit um 5 Jahre beschleunigt.

Martin Rodeck: „Ein großer Teil des Gebäudebestands entspricht nicht mehr dem veränderten Bedarf. Ich erwarte mir nun ein große Innovationswelle. Ich kann mir nicht mehr vorstellen, dass wir zukünftig Meeting-Räume planen, in denen es zum Beispiel keinen voll ausgestatteten großen Screen gibt – mit exzellentem Ton, einer guten Videokamera und komplett vernetzt mit allen Tools, so dass alle Teilnehmer gleichberechtigt am Meeting teilnehmen können. Egal, ob sie im Büro sind oder sich von außen dazu schalten. Denn die Leute werden sich zukünftig viel stärker überlegen, ob sie für zwei Meetings überhaupt ins Büro kommen.“

Wie verändern sich der Bedarf und die Nutzung der Büro-Fläche in den nächsten 5 Jahren? Breustedt: „Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass zwischen 15 und 30 Prozent Fläche eingespart werden. Der Grund ist simpel. Es halten sich weniger Mitarbeiter im Büro auf. Von denen, die da sind, benötigt nicht jeder einen Schreibtisch für die Arbeitsaufgabe. Die verbleibende Fläche im Büro dient vor allem der Zusammenarbeit, dem Austausch und als Anker, – wofür es das Unternehmen überhaupt gibt.“

Das Problem der Flaschenhälse

Welche Konsequenz hat die Veränderung der Arbeitskultur in Organisationen auf die Fläche? Martin Rodeck: „Wir haben bereits vor der Covid-19 Krise Büros gebaut, die flexibel genutzt werden konnten. Die intelligente Infrastruktur bietet Remote- oder Home-Office Anwendungen. Bei der Analyse von Schwachpunkten in unserem Office haben wir erkannt, dass Abstand halten auf der allgemeinen Bürofläche nicht das Problem ist. Das Problem sind Flaschenhälse, also beispielsweise der Ein- und Ausgangsbereich oder Räume wie eine Teeküche – Orte also, an denen Menschen eben nicht ihrer eigentlichen Arbeit nachgehen.

An diesen Engpässen kommt man auch baulich kaum vorbei. Man kann aber die Nutzung anders organisieren. Es geht also eher um das Verhalten und nicht zwingend um eine bauliche Anpassung. Darüber hinaus haben etwa die klassischen Teeküchen nur deshalb diesen Meetingpoint-Charakter, weil es in herkömmlichen Büros dazu kaum Alternativen gibt. Wir hingegen haben stets Gemeinschaftsflächen geschaffen, an denen man sich wohl fühlt, weil man sich mit ausreichend Luft und Raum entspannt treffen kann.“

Das bessere Gebäude möge gewinnen

Wie sieht ihre Vision vom Büro der Zukunft aus? Rodeck: „Die Menschen vermissen den sozialen Kontakt nicht nur in ihrem Privatleben, sie wollen ihre Teamerfolge auch wieder feiern. Wir müssen unseren Mitarbeitern einen sicheren und gesunden Raum und eine einladende Umgebung bieten. Ein besseres Gebäude ist ein großartiges Instrument im „War for Talents“.

Gesunde Gebäude bedeuten somit einen Gewinn sowohl für den Investor als auch für die Nutzer und die Gesellschaft als Ganzes. Die schon vor Covid-19 steigende Nachfrage nach gesunden, sicheren und attraktiv designten Büroflächen zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Wenn sich dieser Wandel nun beschleunigt und auch andere Projektentwickler stärker in diese Richtung arbeiten, ist das gut.“

Eine attraktive Fläche für die großen Talente – EDGE Südkreuz Berlin, die größte Holz-Hybrid Konstruktion Deutschlands wird 2021 fertiggestellt. Bildrechte EDGE -Bloomimages

Das Office mit Campus-Charakter

Was halten Sie von der Büro – Fläche mit Campus-Charakter? Breustedt: „Die meisten Unternehmen profitieren von der Vielfältigkeit in jeder Hinsicht – auch die Mitarbeiter. Ein Campus fördert Vielfältigkeit. Vor allem wenn Gemeinschaftsflächen gut gemacht und mit entsprechenden Services betrieben werden, fördern sie den gewünschten Austausch und die angepeilte Kooperation. Die Zusammensetzung von Unternehmen und Branchen auf einem Gelände spielt eine zentrale Rolle am Campus. Die Idee der Zusammensetzung ist schon ein Geschäftsmodell für sich.“

Rodeck: „Zum grundlegenden gestalterischen Konzept unserer Büroflächen gehören immer große und attraktive Community-Bereiche, die die Kommunikation der Mitarbeiter fördern. Zudem favorisieren wir offene, hybride Bürostrukturen. Aber selbstverständlich muss die Bürostruktur organisatorisch-kulturell zu den jeweiligen Nutzern passen. Es gibt ja durchaus Unternehmen, für die eine geschlossenere Struktur wichtig ist. Insgesamt geht der Trend aber zum Campus-Charakter, schon allein deshalb, weil er kreativitätsfördernd wirkt und Teamarbeit erleichtert.“

Wenn die Konkurrenz im Shared Space aufeinandertrifft …

… „sollten die Unternehmen bereit sein, Wissen preiszugeben und Kapazitäten zusammenzulegen.“ sagt Breustedt. „Sind die Spielregeln definiert, gibt es eine Kooperation zwischen Unternehmen oft über einen begrenzten Zeitraum. Die Fläche muss dann alle möglichen Formen der Kollaboration (Scrum/Design Thinking/Vision/Workshop/Labor/Werkstatt) unterstützen und sich in flexiblem Raumdesign ausdrücken. Die Gestaltung eines kleinen Amphitheaters kann ein Beispiel dafür sein.“ sagt Alexander Breustedt.

Im Amphiteater werden Ideen und Arbeitsergebnisse präsentiert, bewertet und reflektiert, ohne Barrieren, mit voller Transparenz und Kooperation – Foto: GRAEF Axel Kranz

Also keine Büroflucht und verwaiste Fläche

„Die Büroflächen brauchen wir auch in Zukunft.“ gibt sich Breustedt optimistisch. „Nur werden sie nicht mehr mit unzähligen Schreibtischen ausgestattet, um dort Arbeiten zu verrichten, die man getrost überall erledigen kann. Die Flächen sollten Arbeitsmöglichkeiten bieten, die Menschen zusammenführen und inspirieren.“

Die Sorge vor verwaisten Büros scheint tatsächlich unbegründet. Eine Umfrage des Karriereportals StepStone hat ergeben, dass es in mehr als jedem dritten Unternehmen bald kein Home Office oder wenn, nur in Ausnahmefällen, geben soll. Fast alle Mitarbeiter würden gern wieder in die offenen Räume zurückkehren, zu Kicker und Gemeinschaftsküche. „Wenn Büroflächen den heutigen Standards nicht genügen, gibt es längst Konversionideen, jedenfalls dort, wo eine Umgestaltung zur Wohnnutzung oder ähnlichem technisch möglich ist.“ sagt Martin Rodeck.

Vertrauen ist gut, Kontrolle besser

Dem Wunsch nach Normalität folgt die gefühlte Kontrolle über die geleistete Tätigkeit. Kontrolle wird – leider – als einer der Gründe genannt, warum Unternehmer ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gern physisch an einem Ort versammelt sehen. Die Ergebnisse der Stepstone-Umfrage zeigen, dass zwei Drittel aller Führungskräfte, die künftig kein Homeoffice erlauben wollen, die fehlende Kontrolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Grund angaben. Dabei ginge es um die Leistungskontrolle, ob Arbeitsbedingungen passen würden – und natürlich auch, ob sie überhaupt arbeiten.

Keine Fläche zum Verstecken

In der Zeit, als Büros leer standen und Wohn- und Schlafzimmer auf der ganzen Welt zu Heimbüros umfunktioniert wurden, konnten Firmenbosse ihren Angestellten nicht mehr über die Schulter schauen. Da präsentiert sich wieder ein Krisengewinner: die Entwickler von digitalen Überwachungssystemen. ActivTrak, Teramind, Hubstaff und Time Doctor gehören zu den in den USA ansässigen Unternehmen, die Software zur Mitarbeiterüberwachung anbieten. Hubstaff, bereits 2012 in Indianapolis gegründet, erfährt seit Beginn der Coronakrise in den USA steigende Beliebtheit. Die Nutzerzahlen sollen sich seit Beginn der Pandemie inzwischen verfünffacht haben.

Die Software wird auf Smartphone und Laptop installiert und trackt dann, welche Apps und welche Webseiten die Mitarbeiter aufrufen. Dazu überwacht sie die GPS-Position, Mausbewegungen und Tastaturanschläge der Mitarbeiter und macht überdies in regelmäßigen Abständen Screenshots. Gruselig.

Kontrolle im Home Office – Foto von Bernard Hermant auf Unsplash.com

Büros, die Krankenhäusern ähneln

Langfristig prognostizieren Experten, dass das verstärkte Bewusstsein der Gesellschaft für ansteckende Krankheiten eine neue Art von Büro einleiten könnte – eines, das Elemente mit einem Krankenhaus gemeinsam hat. Eines der Leitprinzipien wird die Auswahl von Materialien auf der Fläche sein, die einer starken Reinigung mit ätzenden Produkten standhalten.

Man wird poröse Oberflächen wie natürliches geöltes Holz vermeiden, und Stein oder Laminate bevorzugen. Wir können lösungsgefärbte Teppiche mit feuchtigkeitsbeständigem Träger erwarten, da sie starkem Shampoonieren standhalten können. Diese haltbareren Materialien sind nicht unbedingt teurer als die bekannteren Alternativen. Das ist wichtig, da in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nur wenige Unternehmen über ein Budget für eine teure Überholung verfügen.

Es gibt auch bereits Diskussionen über Luftfiltersysteme, die ultraviolettes Licht verwenden. So könnten Unternehmen eine starke UV-Reinigung in Betracht ziehen, wenn alle Mitarbeiter nach Hause gegangen sind, um sicherzustellen, dass die Luft so sauber wie möglich ist, sagen Experten.

Ein weiteres Merkmal von Krankenhäusern, das wahrscheinlich zu einem festen Bestandteil des Büros wird, sind Waschbecken: Rezeptionen und öffentliche Bereiche werden mit diesen ausgestattet sein. Händewaschen wird zum Ritual werden, wenn man ein Büro oder einen öffentlichen Raum betritt.

Don’t touch anything!

Die Selbstbedienung in Büroküchen wird zu einem Relikt der Vergangenheit werden, das durch Automatisierung ersetzt wird. Es gibt auch die Idee, nach kranken Mitarbeitern mit high tech Lösungen zu suchen. Eine Möglichkeit besteht darin, Sensoren unter Schreibtischen einzubetten, um die Körpertemperatur zu überwachen. Ein Facility Manager wird benachrichtigt, wenn jemand Fieber hat. Diese Art von Technologie existiert bereits und wäre nicht schwer zu integrieren. Wirft aber große Datenschutz-Fragen auf. Personal- und Rechtsabteilungen sowie externe Berater müssten abwägen, ob dies der richtige Weg ist. Schon wieder potentielle Krisengewinner – mit neuen Geschäftsmodellen.

Kreativität – Muss man haben

Kreativität gilt als zentrale Zugmaschine unseres modernen Wirtschaftssystems. Wie erfolgreich sich ein Unternehmen am Markt beweist, zeigt sich an seinen marktfähigen Innovationen. Das können neue Produkte und Services sein, die Konsumwünsche erfüllen oder – noch besser: die Lebensqualität verbessern.

Wer kreativ ist, gilt als Garant für den Erfolg. Daher wird ‚Kreativität‘ beim Jobinterview gefordert; Koste es, was es wolle. Wiki listet Kreativität als Fähigkeit auf, etwas zu erschaffen, was neu oder originell und dabei nützlich oder brauchbar ist.

Bedauerlicherweise ist das Wort ‚Kreativität‘ mittlerweile zur Floskel degradiert. Dabei liegt die Grundintension und Hoffnung derer, die sich des Wortes bedienen, in einem harmonischen Zusammenspiel von Begabungen, Wissen, Können, intrinsischer Motivation, Persönlichkeitseigenschaften und unterstützenden Umgebungsbedingungen. Ob Kreativität, die zur Lösung einer vorgegebenen Aufgabe erforderlich ist oder schöpferischer Kreativität, die der Erkundung künftiger Möglichkeiten dient – Hauptsache ‚kreativ‘.

Kreativität zum Selbstzweck

Die Anforderung des ‚Allround-Kreativsein‘ resultiert nicht im ökonomischen Fortschritt; die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen wird immer mehr zum Selbstzweck. Es geht nicht um den Fortschritt oder bahnbrechende nachhaltig weltverändernde Erfindungen; sondern lediglich um „immer neue sinnliche und emotionale Reize um ihrer selbst willen“.

Kein Wunder also, dass sich die Repräsentanten der Wirtschaftsnetzwerke wünschen, die Kreativität methodisch-effizient aufzustellen. Das beweisen nicht nur die vielen Ideenworkshops und Kreativitätsmethoden seit den 90er Jahren. Das beweist auch der Hype um den Siegeszug des Design Thinking. Diese Methode verspricht Unternehmen eine ‚intuitive‘ und schnelle Ideenfindung – damit wir das, was wir früher nur mit Künstlern und Kreativen in Verbindung brachten, zur ökonomisch   ‚kultivierbaren‘ Quelle wird.

Kreativität im Büroalltag

Die Werbebranche liebt Kicker, andere mögen ein Bällebad. Die dritten sind ganz verliebt in ihr stylisches Bürodesign. Die spielerische Haltung im Büro hilft zwar bei der Freisetzung kreativer Potenziale, die Kreativität, die daraus erwächst, ist jedoch kein Instrument zur Gewinnmaximierung. Oje, werden Sie jetzt denken. Aber keine Sorge; Die kreative Herangehensweise im Büro ist die Wurzel sinnerfüllter Innovationen.

Dann kommt Workshopleiter Leo, der hunderte bunte Plastik-Spielzeugteile auf die Arbeitsplatte knallt oder Josef, der bunte Büros à la Google mag, und schon stehen die Erwartungen Kopf. Durch den Einsatz von Kreativitätstechniken, wie der soeben erwähnten kommen übrigens nur ein schlappes Prozent der neuen Produkt- oder Serviceideen und die Kooperation zwischen Teams, die kreative Prozesse schaffen sollen, zustande. Um die übrigen 99% abzuholen, braucht es viel mehr als ein bunt designtes Wohlfühlbüro.

Der kreative Tunnelblick

Der Tunnelblick auf Kreativitätstechniken und Design Thinking Methoden macht das Selbstdenken zu oft obsolet. Langsam kommt sie nun, die Suche nach den individuellen Potenzialen und Talenten der Mitarbeiter. Eine größere Herausforderung scheint zu sein, diese Potentiale dann in den unternehmerischen Alltag einzubeziehen.

Anstelle Kreativität als Mantra „Alle sollen kreativ sein“ zu proklamieren, ist es ratsam zu fragen: Wie können wir sinnvoller, nachhaltiger und gewinnorientierter mit unseren kreativen Ideen umgehen? Wo macht der kreative Prozess Sinn – und wo nicht?

Freiräume schaffen

Kreativität braucht vor allem eins: Muße. Nicht ohne Grund kommen die besten Einfälle im Urlaub, beim Duschen oder Joggen. Stress durch hohe Arbeitsbelastung und Ablenkung durch Kollegen sind dagegen wahre Kreativitätskiller. Wer unkonventionelle und revolutionäre Ideen erwartet, sollte die entsprechenden Freiräume dafür schaffen. Das heißt nicht, dass Sie in ein unternehmenseigenes Massage-Studio oder Fitnessstudio investieren müssen. Wenn die Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeitszeit in neue Ideen stecken und selber entscheiden könnten, wo und wie sie das machen, wäre das der richtige Weg.

Kreativität belohnen

Wenn neue Ideen positive Veränderungen im Unternehmen bewirken, sollten sie honoriert werden. Das können simple Goodies sein. Das können ungewöhnliche Ausflüge mit dem ganzen Team sein. Das kann aber auch die Bezahlung einer Ausbildung sein, die sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin wünscht. Damit drücken Sie Ihre Wertschätzung aus und motivieren die Mitarbeiter. Loben Sie kreative Anstrengung stets, selbst wenn eine Idee nicht umgesetzt wird.

Krisen triggern kreative Ideen

Die Analyse von Krisen hat gezeigt, dass diese ein hohes Maß an Kreativität freisetzen. Unternehmen melden, dass in kurzer Zeit ganz neue digitale Geschäftsmodelle entstanden sind. Restaurants quer über den Erdball haben auf Lieferservices umgestellt, Läden ohne Onlineshop sind fast über Nacht digital geworden. William Shakespeare meinte: „Die Kunst der Not ist wundersam: Sie macht selbst Schlechtes köstlich.“ Der Benefit der Krise – nicht alles ist schlecht, was uns durch die Pandemie passierte. In manchen Bereichen hat sie uns ohne Zetern und Jammern in die Zukunft gehievt.

Die Chefs der Nation seien jedoch gewarnt: Druck und Stress, Angst und Unsicherheit blockieren den kreativen Flow. Aus einer Mannschaft von Sachbearbeitern auf Knopfdruck preisgekrönte Kreativdirektoren machen zu wollen, wird nicht funktionieren. Wer aber selbst untrainierten Brainstormern einen Möglichkeitenraum für neue Ideen bietet, wird irgendwann die gewünschten Resultate sehen. „Die Kreativität des Menschen ist das wahre Kapital“, sagte Joseph Beuys. Damit sollte jede Präsentation an Vorgesetzte und Investoren beginnen.

Suche: Kreative Mitarbeiter – pssssst!

Die ständige Rede von der Kreativität kann zur Belastung, Überforderung und zum Dauerstress führen. Anstelle kreatives Handeln einzufordern, sollte die Auseinandersetzung mit handwerklichen Fertigkeiten, historischen Themen, literarischen, musikalischen, bildnerischen und darstellerischen Angeboten schon in der Schule beginnen. Diese sollten immer im Connex mit dem Menschen, der vor einem sitzt, erforscht und auf sie/ihn angepasst werden.

Also, fördern Sie Kreativitätaber nicht unter dem Label der Kreativität.

Kreativität im Kollektiv: Foto-Danielle-MacInnes

Lesen Sie auch diesen Blog, in dem es um die Zukunft der Bürofläche geht: https://graef-office.de/blog/flaeche-neu-gedacht/

Arbeit im Wandel: Organisationen mit Zukunftschancen

Die Digitalisierung verändert alle Bereiche von Organisationen. Gründe dafür gibt es viele: ein anderes Konsumverhalten, neue Geschäftsmodelle oder solche, die nicht mehr funktionieren, eine unerwartete Rezession und die Führung von Unternehmen auf struktureller und personeller Ebene.

Was künftige Organisationen ausmacht

Da wäre zunächst einmal die Maschinenlogik versus der Organismuslogik. Künftige Organisationen werden pulsieren wie ein Organismus und damit resilient mit ihrer Umgebung umgehen. Die Maschinenmetapher hat ausgedient. Man wird nicht müde, es immer wieder auszusprechen: Der Mensch steht im Mittelpunkt.

Während der Corona-Zeit haben sich 50% der Organisationsmitarbeiter für einen Wechsel ihres Arbeitsmodus entschieden, sagt eine XING-Befragung. Vollzogen wird diese Veränderung allerdings erst, wenn die Krise vorbei ist. Es ist ein Stimmungsbild der Krise und der Kultur.

Digital braucht sozial

Der Mitarbeiter befindet sich im selbstbestimmten und fließenden Wechsel in der Kommunikation zwischen E-Mail, Chat, Sprachnachricht, Telefon und Face-to-Face Kommunikation. Der Mensch wirkt dabei wie ein Wesen, dass sich im spielerischen Wettkampf ständig verbessert und neu erfindet. Die Digitalisierung bietet dafür genügend Experimentierfläche.

Organisationen der Zukunft erkennen: Digital braucht sozial – Foto Ursula della Schiava-Winkler

Netzwerk-Labore zur Neugestaltung der Kommunikation

An der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften arbeitet man im Labor an der Kommunikation der Zukunft. „Immersive virtuelle Meetings brauchen künftig einen digitalen Raum, in dem die Teilnehmenden mehr tun können, als nur miteinander zu kommunizieren. Zusätzlich können sie sich bewegen und komplexere Formen der Zusammenarbeit durchführen“, so die Forschung. Damit wird effiziente Kommunikation trotz fehlender sozialer Präsenz erleichtert. Die Effektivität wird getragen durch viele non-verbale Signale wie Gestik, Mimik und Tonfall. Affekte werden sichtbar gemacht. Vertreten werden wir durch Avatare, die uns als physische Zwillinge als Ganzes repräsentieren. Zusammenarbeiten mittels VR-Technologie bestimmt unsere berufliche Zukunft.

Virtual Reality Anwendungen in Organisationen der (nahen) Zukunft – Foto von fauxels auf Pexels.com

Wie gelingt die Innovation der Organisationstradition?

Was bietet Menschen Stabilität? Der Zukunftsforscher Reinhold Popp drückt es so aus: „Für die Stabilisierung von Individuen sorgen die vielseitigen wechselseitigen Abhängigkeiten, die eingeübten Gewohnheiten, die Kraft der Vorurteile, die lebensstiltypischen Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster und Alltagsroutinen“, so Zukunftsforscher Reinhold Popp. Überwindet das Individuum diese Scheinsicherheit selbständig (motiviert durch sich selbst) oder krisenbedingt, wird er/sie zukunftsfit.

Der Arbeitskraftunternehmer als neuer Erwerbstätiger

Es entsteht gerade ein neuer Typus: Der Arbeitskraftunternehmer. Er ist hochgebildet, extrem gut vernetzt, flexibel und von traditionellen Bindungen an den Arbeitsmarkt befreit. Diese neue Arbeitskraft wird die Dynamik in den Organisationen wesentlich befeuern und die Regeln von Arbeitsort, Arbeitszeit, Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalt neu definieren.

Die digitale Evolution wird damit künftig für gute Rahmenbedingungen sorgen. Dabei wird Abwechslung und eine selbständige Arbeitsorganisation für ein zufriedenes Stimmungsbild im Unternehmen sorgen. Qualitätsvoll entworfene und eingerichtete Arbeitsräume schaffen Wohlbefinden und unterstützen den Teamgeist.

Speed kills – ein Aberglaube

Speed bedeutet nicht immer Vollgas. Auffällig sind hier die Taktung und der Gleichklang als Voraussetzung für Geschwindigkeit. Und der Fokus auf die Teamaufgabe; sowie das gleiche Verständnis von der Teamaufgabe. Ein Zurücknehmen von individuellen Zielen erhöht die Geschwindigkeit und die Performance. Die Belohnungskultur einschließlich der Bezahlungssysteme muss dabei auf das Team gerichtet sein und nicht auf die Einzelleistung.

Die Speed-Dimensionen

Umsetzungsspeed beschreibt die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen oder Teams Resultate erarbeiten. Wie rasch im Unternehmen innovative Ideen umgesetzt werden, zeigt die Innovationsgeschwindigkeit. Changespeed beschreibt, wie schnell Unternehmen und Teams auf Markttrends reagieren. Wie rasch sie Veränderungsprozesse umsetzen, wie rasch neues Wissen und neue Technologien in die Organisation integriert werden können. Speed Mindset beschreibt eine positive Mitarbeiter-Grundhaltung und die Präferenz für das Thema Geschwindigkeit im Unternehmen.

Wandel und Verwandlung möglich machen

Die Bertelsmann-Stiftung ‚Die Zukunft der Organisation 2050‘ hat in einer Delphiestudie – gemeinsam mit dem internationalen Think Tank Millennium Project – die Debatte um die Zukunft der Arbeit bereichert.

Die Studie zeigte 5 wesentliche Ergebnisse:

  1. Alles, was in der Organisation automatisierbar ist, wird auch automatisiert.
  2. Arbeit ist heute schon ortsunabhängig, wird aber noch viel weiter in den virtuellen Organisationskosmos verlagert.
  3. Das Tempo wird weiter beschleunigt.
  4. Es wird neue technologienahe Berufsfelder wie Empathie-Interventionisten brauchen. Sie sind geprägt von den „ureigenen“ menschlichen Fähigkeit, wie Empathie oder Kreativität.
  5. Es wird immer mehr selbstgesteuertes Lernen und natürlich auch arbeiten geben. Digitalskills, reskilling, humanskilling und metaskilling stehen an der Tagesordnung.

Gefragte Skills in Organisationen: Copyright Klaus Pollhammer, Ursula della Schiava-Winkler

Aus zwei möglichen Zukunftsstrategien auswählen

Unternehmen sollten sich auf ihre Wandlungsfähigkeit fokussieren. Dazu müssen sie den Markt beobachten und dann schnell mit Innovationen auf verändernde Nachfrage reagieren.

Oder Organisationen gestalten die Zukunft durch eigene Innovationen mit, um in ihrer Nische oder ihrem Markt Zukunftstreiber zu sein. „Wenn ich ausreichend Gewissheit über meine Kunden/Nutzer, über deren Probleme und das Marktpotenzial meiner angestrebten Lösung habe, verschiebt sich der Fokus immer mehr von der Generierung von Kundeneinsichten auf die eigentliche Produktentwicklung“, so Heiko Bartlog in seinem Buch#PM2025 – Projekte. Gut. Machen.

Diesem Motto schließen wir uns gerne an und wandeln es passend ab. Arbeit.Gut.Machen ist unsere Devise.

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