Wissensmanagement im Unternehmen: learn to earn

Die Corona Krise fungierte als „Dynamo“ im Wissensmanagement. Die Wechselwirkung der zunehmenden Digitalisierung und Dezentralisierung macht dabei einen Haltungswandel erforderlich. Um diesen optimal zu bedienen, braucht es das: Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. 

Ein Blick zurück

In der Antike wurde in den philosophischen Schulen ausgiebig über Wissen und Erkenntnis reflektiert. Aristoteles sagte: „Wissen besteht nicht nur in der Sammlung richtiger Aussagen. Wissen ist nicht nur Anwendung. Es gibt viel mehr ein höchstes Wissen, dass sich im richtigen Wählen des richtigen Verhaltens bewährt.“

Das 16. Jahrhundert wurde als „Age of Reason“ bezeichnet. Der Beginn der wissenschaftlichen Erforschung der Natur läutete die Wissensgesellschaft 1.0 ein. Im 18. Jahrhundert ermöglichten diese Erkenntnisse die Entwicklung der mechanischen Algorithmen in den Maschinen und Produktionssystemen. Der Weg in die Industriegesellschaft war geebnet. Diese bezeichnen wir als Wissensgesellschaft 2.0. Erst in der dritten Phase im 20. Jahrhundert (Wissensgesellschaft 3.0) kristallisierte sich Wissensmanagement in Organisationen als Wettbewerbsvorteil heraus. Die Wissensarbeit formte spezifische Wissensgebiete. Wissensmanagement-Systeme etablierten sich in der Unternehmenspraxis.

Die Digitalisierung des Alltags

Die Folge: es entsteht ein Datenkapitalismus. Dessen Geschäftsmodell basiert darauf, dass die Nutzer (Kunden) ihre Daten preisgeben. Dafür erhalten sie entweder ein nachgefragtes Gut (Kommunikation, Medien, Waren und Dienstleistungen) ohne oder für geringere monetäre Zahlungen. Die digitale Wertschöpfung zeichnet die Wissensgesellschaft 4.0 aus. Diese Wertschöpfung ist das Ergebnis des Zusammenspiels von einzelnen Personen (Teams in der Organisation), Netzwerken und intelligenten Systemen.

Die Kraft der Community

Der Wert einer Community liegt in der solidarischen Kraft des Wissensaustausches. Dazu benötigen wir Werkzeuge und Interventionen. Wir brauchen professionelle Moderation zum Lernen, Austauschen, Strukturieren, Aufbewahren und (Wieder-)finden unseres Wissens. Eine solche Wissenscommunity braucht Menschen, die ähnliche Werte teilen, ein gemeinsames Ziel verfolgen, sich verbunden fühlen und sich gegenseitig mit Wissen versorgen. Es handelt sich um Menschen, die den Austausch suchen und den Mehrwert dieses Austauschs schätzen. In einer solchen Wissensgemeinschaft entwickeln sich kommunikative Muster. Codes – quasi ‚eine eigene Kultur‘.

Es braucht echte Teilhabe, Motivation und Empathie, um eine Wissenscommunity lebendig zu halten. Ein intensiver, offener Dialog auf Augenhöhe. Kontinuierliche Interaktion zwischen den Akteueren ist essentiell. Wer es damit nicht ernst meint, wird schnell enttarnt.

Wissen dynamisieren – aber wie?

Die Pandemie treibt uns an, Wissensmanagement – unter der Prämisse der Ökonomie der Sorgfältigkeit – neu zu denken. Wir unterscheiden drei leistungsrelevante Wissensbereiche – das Hebelwissen, das Basiswissen und das Engpasswissen.

Mit Hebelwissen ist spezifisches Fachwissen gemeint, das erheblichen Einfluss auf den täglichen Leistungsprozess hat. Deshalb ist es besonders erfolgskritisch. Es verschafft Wissensvorsprung und unterscheidet uns von anderen Organisationen, die in ähnlichen Bereichen tätig sind. Das Basiswissen stellt die Grundlage der »gewöhnlichen Geschäftstätigkeit« dar. In Zeiten der Verlagerung ins Homeoffice hat sich auch das Basiswissen erheblich verändert. Dieser Wandel hatte einen großen Einfluss auf die Leistungserstellung. Er verschaffte jedoch keinen Wissensvorsprung. Er lieferte lediglich den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse, die nun dezentral verteilt wurden.

Teamspirit in Coronazeiten

Um dieses Basis- und Hebelwissen zu erlangen und den Teamspirit halten zu können, helfen uns Werkzeuge, wie der Teamcanvas. Er unterstützt dezentrale Teamstrukturen. Im Teamcanvas werden die Teamkompetenzen und die Zusammenarbeit kritisch reflektiert. Dabei werden die „blinden Flecken“ identifiziert, um in einer ungewissen Zukunft handlungsfähig zu bleiben. Im Teamcanvas-Prozess wird das Team anfangs ‚irritiert‘, indem etablierte Verhaltensweisen und Praktiken hinterfragt werden. Obendrein werden die persönlichen Ziele sowie die private Situation des Teammitglieds angesprochen. Eine gemeinsam erarbeitete Teamvision und die offene Form der Kommunikation erweitern dabei den Horizont.

Eine andere Methode: WOL

Fünf unterschiedliche Mitarbeiter finden sich in Zirkel-Teams zusammen. Jeder wählt sein eigenes Entwicklungsfeld und seine Ziele, an denen er dann 12 Wochen lang arbeiten möchte. Einmal pro Woche treffen sich die Circles remote, um eine Stunde an spezifischen Übungen zu arbeiten. Diese werden in einem WOL (=Working Out Loud) Guide festgelegt.

Mit diesen drei Fragen beginnt WOL:

1. Was versuche ich, zu erreichen?

2. Wer könnte mit meinem Ziel irgendwie in Verbindung stehen?

3. Was kann ich diesen Personen im Gegenzug anbieten, um unsere Beziehung zu vertiefen?

So wird Wissen geteilt und Expertise aufgebaut. Es entsteht das sogenannte Engpasswissen, das einzigartig ist. Es wirkt sich nicht unmittelbar auf den Aufgabenbereich aus, ist aber eine strategische Wissensreserve mit hohem Zukunftspotential. „WOL ist eine individuelle Social Learning – Lernreise von und mit anderen Menschen“, so Katharina Krentz von Bosch. Man braucht den Schutz- und Experimentierraum einer kleinen Gruppe, um ‚anders‘ arbeiten zu lernen.

Dicke Luft im Team?

Wir haben mit Beteiligten gesprochen, die der Lockdown in keine Schockstarre versetzte. Im Gegenteil: Sie bemühten sich um einen noch intensiveren regelmässigen Wissensaustausch. Die Resonanz war überwältigend.

Jennifer Parak, Software-Entwicklerin von Thoughtworks in Berlin erzählt:

„Wir haben virtuelle Retrospektiven im Team durchgeführt. Diese gaben uns die Chance, nach einem 2wöchigen Sprint zu reflektieren, was gut und was schlecht lief. Somit können wir uns schrittweise verbessern und gemeinsam entscheiden, welche Punkte optimiert werden sollten“, erklärt Jennifer Parak. „Seitdem wir remote arbeiten“, sagt Jennifer, „verwenden wir Onlinetools, wie Mural. Das war anfangs ein harter Umstieg. Insbesondere ist es schwer für alle die Aufmerksamkeit in dieser digitalen Form der Zusammenarbeit zu halten. Wir konnten durch ‚facilitator rotation‘ mehr Abwechslung in den Prozess bringen.“

Tipps

Gut bewährte Methoden, um Eindrücke für Retrospektiven zu sammeln sind:

- Starfish (STOP, LESS, KEEP, MORE, START)
- SCS (STOP, CONTINUE, START)
- LoSoMo (LessOf, SameOf, MoreOf)
- Happiness Index (Stimmung auf einem Zeitstrahl)
- Sailboat (Team, Ziel, Beschleuniger, Bremser, Risiken)

Die Essenz: Das alles verbindet Menschen: Alle Gefühle, von Missverständnissen über tiefe Verbundenheit, Ehrlichkeit, Zweifel, Fehler, Verletzungen bis in Extremsituationen, die man durchstehen muss.

Wissensmanagement – bleibt alles anders?

Derzeit stabilisieren die Wissensmanagement Praktiken in Unternehmen einerseits das tägliche Geschäft und unterstützen anderseits die Erneuerung der Organisation.  Damit stellen sie aktuelles Wissen und Können in Frage. In Retros können Mitarbeiter ihr Wissen über ein laufendes Projekt (Retro heißt in diesem Fall nicht “abgeschlossen”) teilen. Das hat den Nutzen, dass noch während des laufenden Projektes Anpassungen vorgenommen und etwaige Fehler vermieden werden können. Ein solcher Austausch kann auch nach einem Projekt stattfinden. Dann liegt der Nutzen eher darin, die Erkenntnisse beim nächsten Projekt zu berücksichtigen.

Das Homeoffice gilt als Zukunftsmodell. Es braucht daher einen konsequenten, gut moderierten Wissensaustausch in der Transformation. In und nach einer Krise gilt es mehr denn je, das eigene Wissen zu schärfen, Strukturen anzupassen und Neues auszuprobieren. Vielerorts rächen sich jetzt die jahrelang aufgeschobenen Aktivitäten und fehlendes Wissen zur Digitalisierung im Unternehmen. Technik kann zur Achillesferse werden, wenn sie nicht up to date ist. Der globale Ruf nach Resilienz, Digitalisierung, Automatisierung und Ökologisierung braucht ständig neues Wissen. Das muss identifiziert, erlernt, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt, bewahrt und bewertet werden. Das erfordert Manpower und Hirnschmalz. Und Budgetressourcen.

Wissen, Inspiration und Innovation im Paarlauf

Erkenntnisse der letzten Monate: es braucht eine Verschränkung von Informations- und Lernprozessen. Wissensmanagement ist mehr und anders als Informationsmanagement. Es braucht Interventionen und Methoden, die den Wissensaustausch fördern und moderieren. Die Gestaltung liegt in der Verantwortung der Führungsebene. Diese steuert die Ressourcen, die für die gelebte Wissenskultur nötig sind. Das löst dann eine Veränderung im organisationalen Lernen aus.

Partizipation und Reflexion: Die Einführung von Wissensmanagement braucht eine breite Beteiligung der Mitarbeiter. Der Einführungsprozess muss so gestaltet sein, dass Partizipation und auch Reflexion dezentral oder hybrid möglich sind. Hier eine Liste von Wissens-Interventionen, die von mir und meinem Team begleitet werden: https://arbeitanders.com/

Jetzt steht einer Learn to Earn-Session nichts mehr im Wege. Gutes Gelingen!