New Leadership muss authentisch sein

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Flache Hierarchien und agiles Arbeiten in selbstorganisierten Teams? Nur wer als Chefin oder als Chef die wichtigen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennt, kann ihnen glaubwürdig als Coach entgegentreten.

Bei einer Konferenz des Wirtschaftsmagazins Brand Eins kam ich mit einem Abteilungsleiter ins Gespräch, der gerade einen neuen Job in Süddeutschland angetreten hatte. Das Unternehmen hatte eine neue Produktlinie gelauncht, gab sich auch bei New Work und New Leadership aufgeräumt und aufgeschlossen. Beim ersten Besuch in der Kantine, so erzählte mein Gesprächspartner, war er dann doch sehr erstaunt. Einige Mitarbeiter speisten auf einem erhöhten Podium, blickten also auf die restlichen Tische herab. Als er nach dem Sinn fragte wurde ihm beschieden, dass es die Vorstände seien. Um es gleich zu sagen: Diese Geschichte spielt nicht in den 50er Jahren. Gewiss stellt die Begebenheit in ihrer Symbolik eine Ausnahme dar, war für mich aber doch ein Fingerzeig darauf, dass zwischen dem nach außen hin postulierten New Work-Anspruch und der Realität oft noch ein krasser Widerspruch besteht.

Das regeln wir intern

Nach wie vor wird in Unternehmen prozessorientiert gearbeitet, fließen Informationen nicht transparent und dialogorientiert in breiten Netzwerken, sondern werden hierarchisch von oben nach unten weitergegeben. Agiles Arbeiten? Toll. Flache Hierarchien mit viel Eigenverantwortung in selbst organisierten Teams? Klar, machen wir.  Aber halt, es muss auch in die Unternehmensstruktur passen. Passt am Ende dann leider oft nicht. Kann man nichts machen. Als „Teil eines internationalen Netzwerks“ sehen sich Unternehmen gern, aber in Wahrheit gilt noch allzu oft das Credo „Das regeln wir intern.“ Und „Oben bewegt sich leider nichts.“

Neuer Begriff gesucht

Beim Recruiting ist von derlei Hürden keine Rede, da stellen die Unternehmen gerne die „flachen Hierarchien“ ins Schaufenster. Kenner horchen bei „flach“ inzwischen auf, sind besonders misstrauisch, fühlen sich an das Prinzip des Greenwashing erinnert. Also dergestalt, dass sich Unternehmen, die sich nach außen hin als besonders öko und grün darstellen, in Wahrheit aber gar nicht sind.  Ein Begriff für ein Unternehmen, dass mit lautsprecherischen New Work Parolen um Talente buhlt und am Ende doch nur wieder die herkömmlichen Hierarchien und lähmende Abstimmungsprozesse zu bieten hat, muss noch erfunden werden. Vorschläge gern an die Redaktion.

Klassische Führungsinstrumente treffen auf die digitale Welt

Führungskräfte stehen unter einen höheren Rechtfertigungsdruck als „normale“ Mitarbeiter, daran hat auch die Digitalisierung nichts geändert. Sie müssen nach oben reporten, ihr höheres Gehalt mit Erfolgen rechtfertigen, unangenehme Entscheidungen fällen. Weil aber klassische Führungsinstrumente in der digitalen Welt oft wirkungslos bleiben, sind New Work und New Leadership dieselben Seiten der Medaille. Noch vor einigen Jahren galt der Besitz eines Blackberry unter Führungskräften als Statussymbol, denn das Gerät ermöglichte ihnen einen Geschwindigkeits- und Wissensvorsprung.

In unserer heutigen Welt des Ubiquitous Working herrscht technologisch weitgehend Waffengleichheit zwischen Oben und Unten, Smartphones, Laptops und Wearables, sowie kollaborative Programme wie Slack ermöglichen eine orts- und zeitunabhängige Kommunikation, die zudem hierarchiefrei funktioniert. Das einst Hierarchien rechtfertigende Chefwissen wirkt in einer Zeit der gemeinsamen Weiterentwicklung und Distribuierung von Wissen und Lernen überholt.

Arbeitstiere mit Performanceproblem

Führungskräfte, die New Work ernst nehmen, müssen also den Rahmen der Zusammenarbeit neu gestalten, gerade in Zeiten, in denen das Home Office noch bedeutsamer wird. Für die Mitarbeiter bedeutet New Work die Chance, ihre eigenen Parameter und Gewohnheiten auf den Prüfstand zu stellen. So bekommt etwa der früher bei Führungskräften sehr beliebte Typus des Arbeitstiers Probleme, seine ständige Präsenz zu performen. Arbeitsplätze werden durch New Work mobiler, was sich auch in Design und Anordnung des Büromobiliars niederschlägt, der nicht mehr ganz so feste Arbeitsplatz hat andere Anforderungen. Arbeitszeiten floaten ebenso, und Mitarbeiter, die um 16 Uhr gehen, werden seltener mit dem Spruch „Na, halben Tag Urlaub?“ verabschiedet.

Führungskräfte beim Coaching

New Work Leadership bedeutet, menschlich zu führen. Wenn Frederic Laloux in seinem Buch “Reinventing Organisations” sagt, dass Menschen bei der Arbeit gern so sein möchten, wie sie auch privat sind, hat das eine gewisse Berechtigung für New Work, ist aber in der Realität schwer durchsetzbar. Führungskräfte staunen beim Coaching nicht selten darüber, wenn sie erfahren, dass sie bei der Arbeit ja eben eine Rolle spielen sollen, und sich mit dieser Mimikry anfreunden sollen, denn beim Führen seien sie Entscheidungen von einer Härte ausgesetzt, denen im Privaten jeder lieber aus dem Weg geht.

„New Work? No way!“

New Leadership ist keine Raketenwissenschaft. Oft scheitert sie aber bereits beim Versuch. Wer als Führungskraft zum Beispiel agile Projektteams einführt, dabei aber die menschliche Komponente zu wenig berücksichtigt, erleidet zwangsläufig Schiffbruch. Man kann einem Unternehmen auch wertvolle Dienste leisten, wenn man nicht agil ist.

„New Work? No way!“, die unter 1100 Mitarbeitenden unterschiedlicher Unternehmen erhobenen Studie der Ex-McKinsey-Mitarbeiterin Wiebke Köhler und Ingo Hamm, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt, brachte dazu einige überraschende Ergebnisse hervor.

Motiv: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Die Befragten widerlegten in ihren Antworten die populäre These, dass New Work-Methoden Mitarbeiter besonders motivieren oder innovativ machen. Agile Projektteams, selbstorganisiertes Arbeiten, Offenheit, Toleranz, Fehlerkultur, Chefs und Chefinnen als Coachs fanden zwar Anklang, aber die Hauptwünsche der Mitarbeiter waren andere: authentische Führung, berufliche Weiterentwicklung, Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Wer als Chefin oder als Chefin diese wichtigen Prämissen kennt, kann den Mitarbeitern glaubwürdiger als Coach entgegentreten. Ein zentrales Motiv von New Work und New Leadership ist die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Auf den ersten Blick ein hehres, aber auch wirtschaftlich nachvollziehbares Motiv. Unzufriedene Mitarbeiter kosten Unternehmen Milliarden. Hamm/Köhler schätzen dagegen den Mehrwert auf 275 Milliarden Euro jährlich – wenn Unternehmen die Anzahl ihrer begeisterten Mitarbeiter nur von 64 auf 88 Prozent steigern würden.

Beispiel für das Messen von Mitarbeiter-Zufriedenheit: Der NPS fängt das Stimmungsbild von Mitarbeitern ein.

Wo Personen und Regeln noch einschätzbar sind

Umso erstaunlicher ist diese Erkenntnis aus der „No way“-Studie: denn die zufriedensten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind nicht in den smarten, bei Bewerbern beliebten Großunternehmen, sondern in kleinen Familienunternehmen zu finden. Denn dort, so die Befragten, seien die Personen und Regeln noch einschätzbar. Im Gegensatz zu den Konzernen, in denen Machtspiele und Intrigen mit der Zahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen offenbar noch zuzunehmen scheinen.

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