HIERARCHIE & DESIGN

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HIERARCHIE UND DESIGN

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HIERARCHIE UND DESIGN
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New Leadership muss authentisch sein

Flache Strukturen bei Hierarchie und Organisationsdesign und agiles Arbeiten in selbstorganisierten Teams? Nur wer als Chefin oder als Chef die wichtigen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennt, kann ihnen glaubwürdig als Coach entgegentreten.

Bei einer Konferenz des Wirtschaftsmagazins Brand Eins kam ich mit einem Abteilungsleiter ins Gespräch, der gerade einen neuen Job in Süddeutschland angetreten hatte. Das Unternehmen hatte eine neue Produktlinie gelauncht, gab sich auch bei New Work und New Leadership aufgeräumt und aufgeschlossen. Beim ersten Besuch in der Kantine, so erzählte mein Gesprächspartner, war er dann doch sehr erstaunt. Einige Mitarbeiter speisten auf einem erhöhten Podium, blickten also auf die restlichen Tische herab. Als er nach dem Sinn fragte wurde ihm beschieden, dass es die Vorstände seien. Um es gleich zu sagen: Diese Geschichte spielt nicht in den 50er Jahren. Gewiss stellt die Begebenheit in ihrer Symbolik eine Ausnahme dar, war für mich aber doch ein Fingerzeig darauf, dass zwischen dem nach außen hin postulierten New Work-Anspruch und der Realität oft noch ein krasser Widerspruch besteht.

Das regeln wir intern

Nach wie vor wird in Unternehmen prozessorientiert gearbeitet, fließen Informationen nicht transparent und dialogorientiert in breiten Netzwerken, sondern werden hierarchisch von oben nach unten weitergegeben. Agiles Arbeiten? Toll. Flache Hierarchien mit viel Eigenverantwortung in selbst organisierten Teams? Klar, machen wir.  Aber halt, es muss auch in die Unternehmensstruktur passen. Passt am Ende dann leider oft nicht. Kann man nichts machen. Als „Teil eines internationalen Netzwerks“ sehen sich Unternehmen gern, aber in Wahrheit gilt noch allzu oft das Credo „Das regeln wir intern.“ Und „Oben bewegt sich leider nichts.“

Neuer Begriff gesucht

Beim Recruiting ist von derlei Hürden keine Rede, da stellen die Unternehmen gerne die „flache Hierarchie“ ins Schaufenster. Kenner horchen bei „flach“ inzwischen auf, sind besonders misstrauisch, fühlen sich an das Prinzip des Greenwashing erinnert. Also dergestalt, dass sich Unternehmen, die sich nach außen hin als besonders öko und grün darstellen, in Wahrheit aber gar nicht sind.  Ein Begriff für ein Unternehmen, dass mit lautsprecherischen New Work Parolen um Talente buhlt und am Ende doch nur wieder die herkömmliche Hierarchie und lähmende Abstimmungsprozesse zu bieten hat, muss noch erfunden werden. Vorschläge gern an die Redaktion.

Klassische Führungsinstrumente treffen auf die digitale Welt

Führungskräfte stehen unter einen höheren Rechtfertigungsdruck als „normale“ Mitarbeiter, daran hat auch die Digitalisierung nichts geändert. Sie müssen nach oben reporten, ihr höheres Gehalt mit Erfolgen rechtfertigen, unangenehme Entscheidungen fällen. Weil aber klassische Führungsinstrumente in der digitalen Welt oft wirkungslos bleiben, sind New Work und New Leadership dieselben Seiten der Medaille. Noch vor einigen Jahren galt der Besitz eines Blackberry unter Führungskräften als Statussymbol, denn das Gerät ermöglichte ihnen einen Geschwindigkeits- und Wissensvorsprung.

In unserer heutigen Welt des Ubiquitous Working herrscht technologisch weitgehend Waffengleichheit zwischen Oben und Unten, Smartphones, Laptops und Wearables, sowie kollaborative Programme wie Slack ermöglichen eine orts- und zeitunabhängige Kommunikation, die zudem hierarchiefrei funktioniert. Das Chefwissen, das einst die Hierarchie rechtfertigte, wirkt in einer Zeit der gemeinsamen Weiterentwicklung und Distribuierung von Wissen und Lernen überholt.

Arbeitstiere mit Performanceproblem

Führungskräfte, die New Work ernst nehmen, müssen also den Rahmen der Zusammenarbeit neu gestalten, gerade in Zeiten, in denen das Home Office noch bedeutsamer wird. Für die Mitarbeiter bedeutet New Work die Chance, ihre eigenen Parameter und Gewohnheiten auf den Prüfstand zu stellen. So bekommt etwa der früher bei Führungskräften sehr beliebte Typus des Arbeitstiers Probleme, seine ständige Präsenz zu performen. Arbeitsplätze werden durch New Work mobiler, was sich auch in Design und Anordnung des Büromobiliars niederschlägt, der nicht mehr ganz so feste Arbeitsplatz hat andere Anforderungen. Arbeitszeiten floaten ebenso, und Mitarbeiter, die um 16 Uhr gehen, werden seltener mit dem Spruch „Na, halben Tag Urlaub?“ verabschiedet.

Führungskräfte beim Coaching

New Work Leadership bedeutet, menschlich zu führen. Wenn Frederic Laloux in seinem Buch “Reinventing Organisations” sagt, dass Menschen bei der Arbeit gern so sein möchten, wie sie auch privat sind, hat das eine gewisse Berechtigung für New Work, ist aber in der Realität schwer durchsetzbar. Führungskräfte staunen beim Coaching nicht selten darüber, wenn sie erfahren, dass sie bei der Arbeit ja eben eine Rolle spielen sollen, und sich mit dieser Mimikry anfreunden sollen, denn beim Führen seien sie Entscheidungen von einer Härte ausgesetzt, denen im Privaten jeder lieber aus dem Weg geht.

„New Work? No way!“

New Leadership ist keine Raketenwissenschaft. Oft scheitert sie aber bereits beim Versuch. Wer als Führungskraft zum Beispiel agile Projektteams einführt, dabei aber die menschliche Komponente zu wenig berücksichtigt, erleidet zwangsläufig Schiffbruch. Man kann einem Unternehmen auch wertvolle Dienste leisten, wenn man nicht agil ist.

„New Work? No way!“, die unter 1100 Mitarbeitenden unterschiedlicher Unternehmen erhobenen Studie der Ex-McKinsey-Mitarbeiterin Wiebke Köhler und Ingo Hamm, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt, brachte dazu einige überraschende Ergebnisse hervor.

Motiv: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Die Befragten widerlegten in ihren Antworten die populäre These, dass New Work-Methoden Mitarbeiter besonders motivieren oder innovativ machen. Agile Projektteams, selbstorganisiertes Arbeiten, Offenheit, Toleranz, Fehlerkultur, Chefs und Chefinnen als Coachs fanden zwar Anklang, aber die Hauptwünsche der Mitarbeiter waren andere: authentische Führung, berufliche Weiterentwicklung, Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Wer als Chef oder als Chefin diese wichtigen Prämissen kennt, kann den Mitarbeitern glaubwürdiger als Coach entgegentreten. Ein zentrales Motiv von New Work und New Leadership ist die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Auf den ersten Blick ein hehres, aber auch wirtschaftlich nachvollziehbares Motiv. Unzufriedene Mitarbeiter kosten Unternehmen Milliarden. Hamm/Köhler schätzen dagegen den Mehrwert auf 275 Milliarden Euro jährlich – wenn Unternehmen die Anzahl ihrer begeisterten Mitarbeiter nur von 64 auf 88 Prozent steigern würden.

Beispiel für das Messen von Mitarbeiter-Zufriedenheit: Der NPS fängt das Stimmungsbild von Mitarbeitern ein.

Wo Personen und Regeln noch einschätzbar sind

Umso erstaunlicher ist diese Erkenntnis aus der „No way“-Studie: denn die zufriedensten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind nicht in den smarten, bei Bewerbern beliebten Großunternehmen, sondern in kleinen Familienunternehmen zu finden. Denn dort, so die Befragten, seien die Personen und Regeln noch einschätzbar. Im Gegensatz zu den Konzernen, in denen Machtspiele und Intrigen mit der Zahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen offenbar noch zuzunehmen scheinen.

Die Organisation der Zukunft ist differenzierter als heute

Noch vor kurzem war es uns wichtig, Wände im Büro einzureißen. Die Kultur der Offenheit, der Transparenz und des Miteinanders sowie eine flache Hierarchie werden heute in großzügig gestalteten Open-Space-Büros abgebildet. Die Zukunft der Organisation wird differenzierter sein als die Entscheidung, welche der 4 Organisationstypen (Hierarchie, Netzwerk, Matrix, Agile Organisation) für das jeweilige Unternehmen passen.

Brauchen Unternehmen überhaupt Hierarchien? Die neue Generation Y wolle gar nicht in hierarchischen Strukturen arbeiten, lautet die Grundstimmung vieler New Work Autoren. An die Stelle der Hierarchie müssten Strukturen treten, die mehr auf Wissen, Beziehungen und Engagement beruhen. (Er)schlägt das Netzwerk die Hierarchie?

Von der flachen Hierarchie zur agilen Organisation

Eine flache Hierarchie ist im Raum durch offen geplantes Büroraum-Design, transparenzfördernde Büroeinrichtung und keine fixe Arbeitsplatz-Zuordnung sichtbar. Bei der Auflösung der Hierarchie – also noch einen Schritt weitergedacht – wird in der Organisationslogik der Holokratie die Autorität weg von einer Person hin zu einer Gruppe verteilt. Jedes Teammitglied hat unterschiedliche und mehrere Rollen, die jeweils einem bestimmten Zweck in der Organisationslogik folgen. Dieses System bietet die Möglichkeit, unser traditionelles Organisationsdenken und Hierarchieverständnis auf den Kopf zu stellen.

Die Hierarchie ist im Büro sichtbar

Die Starrheit mancher Hierarchien ist im Raum sofort erkennbar. Viele von uns haben schon einmal in so einer Organisation gearbeitet und berichten aus Erfahrung. Das Einzelzellenprinzip vermittelt Sicherheit. In dieser Struktur wird recht isoliert gearbeitet – mit eingeschränkten Kommunikationsmöglichkeiten und wenig Austausch unter den Kollegen. Am Ende der Arbeitsplatz-Zeile befindet sich meist das Büro des Abteilungsleiters/der Abteilungsleiterin oder des Chefs/der Chefin. Sein oder ihr Büro hat damit auch den meisten Lichteinfall, die beste Akustik – es ist eine Art Versteck oder die ‚Burg‘, die je nach Lust und Laune ihre Tore öffnet. Führung passiert oft durch Anweisung und nach dem Gehorsamsprinzip. Auch machtvolles Handeln ‚von oben‘ bietet Sicherheit.

Sichtbare Hierarchie – das Einzelzellen-Büro. Foto von Kate Sade auf Unsplash.com

Das wandelbare Büro

Das wiederum unterliegt den 5 Business-Cs: Coworking, Coliving, Colearning, Collaboration und Cooperation – diese Begriffe sind die Eckpfeiler einer Zukunftsorganisation.

Organisationen, in denen diese Prinzipien gelebt werden, brauchen die passenden Räume. Arbeitsplätze werden in ihrer Nutzung geteilt und je nach Aufgabenstellung flexibel gewählt. Wir nennen es: Das wandelbare Büro. Die Architektur des Raumes unterstützt die Zusammenarbeit. Die Gestaltung und das Design von Büroräumen beeinflusst unsere Stimmung, unsere Entscheidungen und sogar unsere Gesundheit. Alles, was uns umgibt – in Form, Farbe und Anordnung – hat Auswirkungen auf unser Teamverhalten und Wohlbefinden.

Das wandelbare Büro in der Organisation der Zukunft. Foto: GRAEF – Büro: Eventbrite

Wie wird die Organisation der Zukunft wendiger?

Eine Antwort auf diese Frage bietet das Organisational Prototyping Modell. Das ist ein Gegenansatz zu den zahlreichen ausgegliederten ‚Labs, Hubs und Garages‘, die zwar Innovationen hervorbringen, jedoch keine Innovationskultur ins Unternehmen zurückbringen; eine Transformation wird damit nicht erreicht. Organisational Prototyping schafft in iterativen Schritten und als agiles Programm gestaltet, nach und nach den organisatorischen Nährboden für Transformationen in Organisationen. Dadurch werden Organisationen insgesamt wendiger, agiler und innovativer.

Auch Design Thinking hilft; mit der raschen Entwicklung von Prototypen und eingebauten Lernschleifen. Diese Herangehensweise hat sich im Bereich New Work sehr bewährt. Im Social Protoyping wird erarbeitet, wie Organisationen und die Menschen darin selbstorganisiert arbeiten können und eruiert, ob sie das überhaupt wollen.

Miteinander arbeiten oder kommunizieren ‚wollen‘

Social Prototyping arbeitet in einem mehrstufigen Prozess. Beteiligte sind die Geschäftsführung und drei bis vier Führungskräfte und gegebenenfalls ein Betriebsrat. Im ersten Schritt wird analysiert, was die Organisation antreibt und welche Bedürfnisse die einzelnen Organisationsmitglieder haben. Als Basis gilt: die Protagonisten müssen miteinander arbeiten und kommunizieren ‚wollen‘.

Ein Beispiel: Es kann um das Thema der Zusammenarbeit in Unternehmen mit vielen regionalen Aussenstellen gehen: Dabei wird als zentrale Frage gestellt, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die – regional verteilt – zusammenarbeiten sollen, sich besser abstimmen können, bzw. mit Unstimmigkeiten oder Konflikten umgehen können.

Im nächsten Schritt wird gefragt:

Welche radikalen Formen der kooperativen Zusammenarbeit braucht es?

Wie reagiert die Organisation, wenn eine Einzelne oder ein Einzelner etwas Neues versucht? Wann werden neue Impulse – wenn sie von ‚oben‘ kommen, von den MitarbeiterInnen,  wenn sie von ‚unten‘ kommen von der Geschäftsführung angenommen? Wann eher abgelehnt? Während der Prototyping-Phasen kommen Methoden aus der systemischen Arbeit, aus dem Improvisations- und Unternehmenstheater, aus dem Soziodrama und aus dem Storytelling zum Einsatz, die interessant und abwechslungsreich gestaltet und variiert angewendet werden können.

Mit den Ergebnissen geht es zurück in den Arbeitsalltag, um das Neue gemeinsam auszuprobieren. Dann gibt es 2-4 iterative Runden, die stets mit den Erfahrungen aus der Praxis gefüttert und die entstehenden Ideen und Konzepte daraufhin weiterentwickelt werden. Nach 3 bis 6 Wochen – das variiert nach Unternehmensgröße – findet ein halbtägiger bis ganztägiger Epilogtag statt. Dort wird das (neue) Organisationsbild, die digitale Führung und Zusammenarbeit der ‚Organisation der Zukunft‘ sowie die digitale Führungskräfteentwicklung festgehalten.

Vom Vertrauen innerhalb der Organisation zur Fehlerkultur

Winston Churchill beschrieb Erfolg so: „The ability to move from failure to failure with no loss of enthusiasm.“ Vertrauen Sie darauf, dass durch Fehler Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Mein Tipp: Starten Sie mit einer FuckUP-Coffeerunde. Dabei werden ‚Fehler‘ und Faux Pas bei Projekten, in der Zusammenarbeit mit Kunden oder innerhalb der Organisation erzählt. Wann bewertet man beim eigenen Verhalten etwas als Fehler? Wann und wie weist man andere auf ein Fehlverhalten hin? Momente der Ehrlichkeit und des spontanen Handelns und Lernen entstehen wie von selbst.

Hierarchie & Design 2.0: Die Organisation der Zukunft profitiert von gelebter Fehlerkultur. Foto: Copyright Arbeitanders, Mag. Klaus Pollhammer, Ursula della Schiava-Winkler

Humor als Schmiermittel der Organisationsveränderung 

Lassen Sie einschneidende Erlebnisse in der Organisation von Mitarbeiter-Gruppen darstellen, z.B. in Form einer angewandten Improvisation. Sie werden staunen, wie emotional und treffend Ihre MitarbeiterInnen oder KollegInnen Situationen darstellen und inszenieren. Beim Einsatz solcher Methoden des organisationalen Lernens kommt auch viel Humor ins Spiel. Humor und Unternehmenskomik vermitteln immer auch Werte. Wer lacht im Unternehmen worüber? Wann, warum, was sind die Trigger? Wenn wir gemeinsam über die gleichen oder ähnliche Dinge lachen, gibt es eine gemeinsame Wertebasis.

Individuelles Organisationsdesign

Was wir in den letzten Wochen gelernt haben ist, dass Organisationen völlig unterschiedlich auf Krisen reagieren. Die Diplomsoziologin Judith Muster hat an der Universität Potsdam darüber geforscht und eine interessante Studie über ‚Die Organisation nach Corona‘ verfasst.

Darin wirft sie einen Blick auf die Organisation der Zukunft und Arbeitswelten. Sie fragt: Ist die Krise die Feuertaufe für Selbstorganisation und New Work oder deren Ende? Sparen Unternehmen aus Angst vor den Kosten die Zukunft kaputt oder sichern sie Innovationen mit Zukunftsinvestitionen ab? Wie sieht es aus, das nächste Normal und wie beeinflusst das individuelle Design von Organisationen die Positionierung im Markt? Es sind Fragen, die den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen in den kommenden Jahre beeinflussen werden. Hashtag#thenextnormal

Fazit zur Organisation der Zukunft

Organisationen sollten die Zeit (der Krise) nutzen, um ihren Status Quo zu analysieren. Und die vielen Innovationen, die in der Zeit der Krise entstanden sind, in eine sinnvolle Form zu gießen. Was wir durchs Beobachten des Stimmungsbildes in vielen Unternehmen beobachten: Die Hierarchie in Unternehmen scheint eine Renaissance zu erleben. Der Grund dafür: Der Bedarf an Orientierung. In der Hierarchie wird taktisch, strategisch und schnell(er) entschieden.

New Work – und Netzwerk-Kompaktlösungen werden deshalb gerade massiv in Frage gestellt. Organisationen werden sich voneinander differenzieren und dabei organisationsgestalterisch auf ihre eigenen Lösungen schauen.

Ob es das integrierende Modell ist, in dem Netzwerke und Hierarchen im Verbund gleichermaßen nach außen und innen wirken und so die Stärken beider Ansätze dem Unternehmen nutzen, müssen Sie individuell entscheiden. Experten raten dazu.

Angesichts der zu beobachtenden Veränderungen und Beschleunigungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft werden Netzwerke in Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen.

Die Kernaufgabe von Führung wird zukünftig darin bestehen, einerseits die Netzwerkbildung in den Unternehmen zu fördern, und andererseits diese Netzwerke hierarchisch zu rahmen, um damit die Identität und Strategiefähigkeit des Unternehmens zu bewahren.

Wie das spannungsreiche Zusammenspiel von Netzwerk und Hierarchie funktioniert und systematisch genutzt werden kann, das gilt es für die ‚Organisation der Zukunft‘ zu erforschen und auszuprobieren.

Der Mensch im Mittelpunkt – ein Faktencheck

Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ – sagte Friedhjof Bergmann schon in den 80er Jahren – seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work solle fürs Individuum nur bestehen aus „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ (Tätigkeit/Arbeit, die Ihren Stärken und Bedürfnissen entspricht). Fühlen Sie sich in Ihrem Unternehmen als ‚Mensch im Mittelpunkt‘? Jeder sollte die Gelegenheit haben, das herauszufinden.

40 Jahre später ist der Begriff ‚New Work‘ bekannt und wird zunehmend in Unternehmen getragen. Markus Väth beobachtet New Work seit längerem und sagt: „In deutschen Unternehmen gibt es beim Diskurs, ob die New Work Philosophie im eigenen Unternehmen willkommen geheißen wird, drei Herangehensweisen:

  • Diejenigen, die sich fragen: Ist New Work mit dem Wirtschaftssystem vereinbar? Und dann mit: Nein antworten.
  • Diejenigen, die New Work Methoden isoliert in der Hoffnung anwenden, dass trotzdem alles gut wird.
  • Und diejenigen, die philosophische Kernpunkte der New Work Theorie entdecken und in ihr Unternehmen übertragen.

Der Mensch im Mittelpunkt und seine Prinzipien

Väth beschreibt die Freiheit des Menschen im Unternehmen als das erste und zentrale Prinzip von New Work. Diese Freiheit müssten viele erst lernen. Mitarbeiter und Vorgesetzte. Das erfordere Spielraum zu geben, damit sich die Mitarbeiter fragen können: Wie weit bin ich bereit zu gehen, um meine Ideen zu verwirklichen?

Wenn diese Freiheit genutzt wurde, komme die Selbstverantwortung zum Tragen. Dafür einzustehen, was es brauche, um das Vorhaben umzusetzen. Erst wenn man die Freiheit des Handelns und die damit verbundene Selbstverantwortung – ohne Angst vor Verurteilung –  spüre, würde der Sinn des Tuns erkennbar werden.

Das vierte Prinzip ist die Entwicklung, sagt Väth, das Lernen. Das bedeutet auch Beziehungen zu knüpfen. Dann merke ich, dass ich auch soziale Verantwortung habe, für die Kollegen, für den Planeten.

Was bedeutet das in der Praxis?

Die Reise eines Unternehmens in die ‚neue Arbeitswelt‘  unterliegt einem Faktencheck des eigenen Unternehmens. Welche Verantwortung erhalten Mitarbeiter, mit Budgets umzugehen? Welche Beteiligungsmodelle werden ihnen angeboten, um am Erfolg des Unternehmens mitzupartizipieren? Wie fühlt es sich für Mitarbeiter an, wichtige Entscheidungen im Kollektiv zu treffen? Was soll man unter dem Leitprinzip ‚Mensch im Mittelpunkt‘ überhaupt verstehen?

Schauen wir uns die Methoden und Empfehlungen konkret an:

Schaffen von Experimentierräumen für neues Arbeiten

Damit der Mensch im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen kann, sollten Experimentierräume geschaffen werden. Damit können Sie neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte, neue Führungsmodelle und Produktionsprozesse testen.

Die Mitarbeiter müssen lernen, ihre Freiheit ohne Angst auszuleben und Mut haben, Neues zu entwickeln. Ich hatte vier Chefs in meinem Berufsleben. 2 haben diese Freiheiten geboten, 2 nicht. Ich weiß also, wovon ich spreche.

Arbeiten, wann, wieviel und wie ich will

Arbeit findet sich heute bei Selbständigen, sowie durch die vermehrte Home Office Tätigkeit von Angestellten in jedem Winkel unseres Lebens wieder. Die klaren Grenzen zwischen Arbeit und dem Leben außerhalb der Arbeit, die es in traditionelleren Arbeits-Arrangements gab, verschwimmen. Das heißt auch: Von außen – quasi selbstverständlich –  vorgegebene Erholungszeiten und Erholungssettings gibt es nicht mehr. Abends ist nicht automatisch Feierabend und das Zuhause ist nicht mehr dem Privatleben vorbehalten.

Ohne Grenzen ist Arbeit immer und überall möglich. Wenn immer und überall die Möglichkeit der Arbeit besteht, wird es zur Herausforderung, sich vom Arbeiten frei zu machen. Die Selbstverantwortung, Arbeit und Freizeit auszugleichen, liegt beim Mitarbeiter. Die Freiheit zu entscheiden, wo, wann, wieviel und wie sie oder er arbeiten will, ebenso.

Das Zauberwort ‚Ergebnisorientierung‘

Die Hierarchie designen – das ist der Leitgedanke. Jede Hierarchie – Ebene und die Menschen darin – der Chef, die Mitarbeiter – arbeiten und finden zusammen im Prozess der Ergebnisentwicklung.

Tina, Angestellte, seit vielen Jahren im Home Office und in einer Middle Management Position eines großen Konzerns tätigt, beschreibt ihren Zugang zum Berufsalltag so: „Ich bin nicht die passive Mitarbeiterin, der Du etwas vorschreibst und die Du kontrollierst – für mich muss die Arbeit ein Dialog sein. Ich arbeite am Esstisch oder auf der Terrasse, auf der Berghütte oder am Spielplatz und erwarte, dass man eine Möglichkeit des konstruktiven Dialoges findet, der den Prozess der Ergebnisentwicklung begleitet. Wir arbeiten agil – das steht für ‚einfach mal tun.‘ Wir schaffen ein Produkt, dann überprüfen wir, was hat funktioniert, was nicht. Dann adaptieren wir. Es geht nicht darum, wer wie viele Stunden arbeitet, sondern das Ziel vor Augen hat. Das Ziel wird gemeinsam definiert und auch regelmäßig überprüft.“

Führung im Prozess der Ergebnisorientierung – so steht der Mensch und seine Zielerreichung und nicht die geleistete Arbeitsstunde im Mittelpunkt. Foto: CoWomen auf Unsplash.com

Eine andere Kollegin aus der Branche sagt: „Bei allem Streben nach Wachstum als oberstes Firmenziel gibt es bei uns trotzdem Platz fürs Persönliche und Menschliche. Es ist ok, wenn ich den Nachmittag mit meiner Tochter am Spielplatz verbringe, dafür um 20h schlafen gehe und von 2 bis 7h früh arbeite. Das ist meine Entscheidung und ich bin selbst verantwortlich, dass ich mein Ziel erreiche. Mensch im Mittelpunkt sein bedeutet für mich nicht, dass mir der Chef im Büro auf meinen Laptop starrt und aufschreibt, wann ich aufs Klo gehe. Das funktioniert für mich nicht.“

Schaffen einer Kultur des Unperfekten in der Hierarchie

Unternehmer wollen Querdenker, who ‚think outside the box‘. Das Denken außerhalb der Box ist ein Denken außerhalb gewohnter Denkmuster – und weil es bei innovativen Zugängen wenig Erfahrungswerte gibt, sind diese risikoreicher und fehleranfälliger. Oft weicht der Wunsch nach Mitarbeitern mit Erfahrungsreichtum und brillant kognitiven Fähigkeiten aus Angst vor etwaigem Scheitern dem immer gleichen Griff nach Menschen mit eingeübten traditionellen Denkmustern.

Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten sich in einer Kultur des Unperfekten üben, definierte Zonen der Fehlertoleranz fördern sowie psychologische Sicherheit statt Angstkultur leben.

Stärken der gemeinsamen Vernetzung

Neues Arbeiten bringt neue Erkenntnisse und lebt vom Teilen dieser Erkenntnisse. Organisationen profitieren daher von einem aktiven Schnittstellen-Management und einer intensiven Vernetzung zwischen Führungskräften, Teams und Abteilungen.

Budget-Autorität und Beteiligungen

Geld ist in Organisationen eine entscheidende Größe. New Work fördert die individuelle und kollektive Budget-Autorität und damit echte finanzielle Verantwortung eigener Entscheidungen.

Eigentum ist ein starker Motivator für Verantwortung. Organisationen sollten ihre Beschäftigten kollektiv am Erfolg beteiligen beziehungsweise sie in einer individuellen Form zu Miteigentümern der Organisation machen.

Die Frage nach dem Sinn

Väth schreibt: „Corona erschüttert unser Selbstverständnis in Wirtschaft und Gesellschaft. Gewissheiten und Geschäftsmodelle brechen zusammen, Existenzen werden infrage gestellt. Unternehmen müssen deshalb genau heute in Sinn-Initiativen investieren und die Wozu-Frage stellen. Sei es, dass sie ihren Mitarbeitern ein persönliches Wachstum erlauben, eine ausgewogene wirtschaftliche, kulturelle und finanzielle Wertschöpfung entwerfen oder ihren Organisationsalltag rational auf Sinnhaftigkeit überprüfen.“

Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung. Definieren Sie eine dreiteilige Wertschöpfung: Hier gilt es, Ihre finanzielle, wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfung klar benennen zu können. Diese Wertschöpfung spiegelt sich in einer selbstbewussten und sichtbaren Unternehmensidentität wider. Wer New Work lebt, kann diese Wozu-Frage jederzeit beantworten, sei es bei Portfolio, Strategie, Organisation oder Technologie.

Vom neuen Arbeiten zum neuen Lernen

Organisationen brauchen heute mehr denn je innovative Impulse. New Work-Organisationen befähigen ihre Mitarbeiter durch die gezielte Förderung kreativer Fähigkeiten, innovativ tätig zu werden. Aber wie sieht es durch die Coronakrise mit der Weiterbildung aus? Wird diese jetzt komplett digital? Ist digital auch gleichzeitig ideal?

Zoom Fatigue – Foto von Andrea Piacquadio auf Pexels.com

Es hat nicht lange gedauert – das Schlagwort der “Zoom-Fatigue” macht die Runde. Menschen seien mental ausgezehrt von stundenlangen Videokonferenzen. Fungiert der HR-Manager bald primär als Community Manager? HR muss in Zukunft die “menschliche Herde” noch intensiver zusammenhalten, wenn die physische Zusammenarbeit fehlt. Was ist der ökonomische und menschliche Mehrwert körperlicher Anwesenheit im Büro? Solche Fragen muss HR in Zukunft beantworten können, auch auf Basis wissenschaftlicher Forschung.

Etablieren Sie kollektive Lernstrukturen: Das Wissen der Welt übersteigt längst die Lernfähigkeit des Einzelnen. New Work-Organisationen ermöglichen es ihren Beschäftigten, voneinander zu lernen, gemeinsam ihre Fähigkeiten zu erweitern und sich dadurch auch persönlich zu entwickeln.

Stärken Sie Ihr Unternehmen durch kontinuierliche Selbsterneuerung: Fördern Sie durch Mechanismen der Selbstreflexion die kontinuierliche Selbsterneuerung Ihres Unternehmens, auch durch „gesundes“ Verwerfen überholter oder dysfunktionaler Verhältnisse. Dafür braucht es visionäre Denker in Ihrem Unternehmen.

Erlauben Sie kollektive Entscheidungsstrukturen, d.h. das Einführen von Entscheidungen, die im strukturierten Kollektiv getroffen werden.

Authentizität rules

Als ich das Thema dieses Beitrages vor kurzem bei einem Glas Wein mit einer Freundin diskutierte, die seit einer halben Ewigkeit für ein globales Unternehmen arbeitet, sagt sie: „Zum ersten Mal höre ich von Werten, wie Resilienz. Dass es ok ist, Fehler zu machen. Diversität ist jetzt ein großes Thema, sowie Elder- und Gender Care.“ Die Welt, in der die ‚Top Performer‘ ihre Schwächen verstecken, weicht nach und nach einer Welt, in der Authentizität einen Platz hat. Und nur dort, wo die Authentizität des einzelnen geschützt ist, kann Entfaltung stattfinden.

In diesen Organisationen ist es – endlich – en vogue zu sagen: ‚Ich bin autistisch und nicht geistig behindert, ich bin Legastheniker und kann trotzdem strategisch denken. Wenn Du autistisch bist, lautet die Botschaft ‚Wie soll sich der andere im Workplace verhalten, damit Du Dich einfügen kannst‘.

So wird der Mensch im Mittelpunkt der Organisation erfasst. Mit all seinen Stärken und Schwächen – das schafft Platz für Awareness und Akzeptanz. Fakt ist: Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft kümmern sich in der Gegenwart zuerst um ihre Mitarbeiter.

Codes der Raumpsychologie

Das Ideal eines harmonischen Arbeitsumfelds zu erschaffen, ist für Geschäftsführer wie Projektverantwortliche gleichermaßen eine Herausforderung. Wer über Grundkenntnisse der Raumpsychologie verfügt, hat es einfacher.

Die Deutsche Kinemathek in Berlin bietet derzeit ein besonderes Raumerlebnis an. Besucher können mit VR-Brillen in „Das Cabinet des Dr. Caligari“, Robert Wienes expressionistisches Film-Meisterwerk von 1920, eintauchen. Unmögliche Schrägen, schiefe Kulissen und aufgemalte Schatten ermöglichen den intensiven Eindruck einer unwirklichen, expressionistisch verzerrten Welt der Angst, die Raum geworden ist.

Schaltzentralen der Angst

Räume haben eine Seele. Sie sorgen bei allen, die in sie eindringen, für Gefühle. Negative Gefühle wie Angst, oder positive wie Wohlbefinden oder Glück. Set Designer im Film wissen das seit den Zeiten des Expressionismus, und so hat sich auch Ken Adam, der von „Dr. No“ (1962) bis „Moonraker“ (1979) für das Design der James-Bond-Filme verantwortlich war, an Robert Wiene orientiert. Er schuf die mit allerlei Gadgets ausgestatteten Schaltzentralen der nach Weltherrschaft strebenden Superverbrecher mit Konferenztischen, an denen sich der Oberschurke unliebsamen Mitarbeitern per Knopfdruck entledigen konnte. US-Ex-Präsident Ronald Reagan erkundigte sich gar nach dem „War Room“ mit seinem berühmten kreisförmigen Tisch, den Ken Adam für Stanley Kubricks Film „Dr. Strangelove“ entworfen hatte.

Ken Adam War Room – Screenshot von https://ken-adam-archiv.de/ken-adam/war-room

Für ein harmonisches Umfeld sorgen

Anhänger von „New Work“ schütteln da heute nur mit dem Kopf, einschüchterndes Raumdesign passt nicht mehr in ein Zeitalter, in dem sich Hierarchien auflösen und Geschäftsführer und Projektverantwortliche für ein harmonisches Umfeld zu sorgen haben, in dem Innovation und Kommunikation blühen. Dass räumliche, optische, akustische, olfaktorische und sensorische Reize die Arbeitsleistung verbessern können, ist längst bekannt. Jeder Geschäftsführer hat ein natürliches Interesse an der Produktivität und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Ein Arbeitsplatz, der schlechte Laune und Müdigkeit verbreitet oder sogar krank macht, passt da nicht ins Bild.

Paradigma für die Büroeinrichtung

Ein harmonisches Arbeitsumfeld ist aber eine Idealvorstellung, und der Weg zu ihrer Realisierung ist voller Hindernisse. Eine Studie des Bitkom legt nahe, dass die durch Digitalisierung getriebenen neuen Arbeitskonzepte auch für die Büroeinrichtung ein Paradigma darstellen. Der Studie zufolge arbeitet nur noch jeder vierte Büroarbeiter alleine in seinem Büro, 37 Prozent der Befragten hatten ihren Arbeitsplatz in einem Mehrpersonenbüro mit zwei bis vier Mitarbeitern, 22 Prozent arbeiten in einem Großraumbüro mit fünf und mehr Mitarbeitern. Jeder zehnte Mitarbeiter verfügte nicht mehr über einen festen Arbeitsplatz, sondern nutzte einen sogenannten Shared Desk oder ein non-territoriales Büro. In Startup-Städten wie Berlin sind die letztgenannten besonders verbreitet.

Revierverhalten bei Shared Desks

Doch selbst bei Shared Desks lässt sich das Revierverhalten nicht unterdrücken, wie mir kürzlich ein für New Work verantwortlicher Projektleiter berichtete, der für die Büroplanung eines Startup-Office in Berlin verantwortlich ist. Selbst als Gemeinschaftsplätze ausgewiesene Arbeitsflächen werden in Großraumbüros, oft mit Hilfe persönlicher Gegenstände, als Territorium markiert. Um das Fluidum des Halbprivaten zu erzeugen, reicht die persönliche Kaffeetasse, jeder Eindringling hat dann gleich ein schlechtes Gewissen. Geeignet erscheinen auch spezialisierte Arbeitsmaterialien wie ergonomische Mäuse oder Keypads, der Eindringling muss dann den Shared Desk nach seinen Bedürfnissen umgestalten und wird sich womöglich, ganz im Sinne des zwischenzeitlichen „Eigentümers“,  eine andere Arbeitsfläche suchen.

Ort der Selbstdarstellung

Auf solche Hilfskonstrukte sind jene, die wirklich über einen eigenen, unverrücklichen Arbeitsplatz verfügen, nicht angewiesen. Sie können sich individuell entfalten, was einem Raumpsychologen dann aber auch besonders interessante Analyse-Optionen bietet. Denn alles, was im Büro am Schreibtisch über das Notwendige hinaus an Gadgets hinzugefügt wird, verrät etwas über den Charakter seines Residenten. Wenn man den Studien der Psychologin Pinar Dinc glaubt, dann gibt es hierbei durchaus Unterschiede bei männlichen und weiblichen Angestellten. Männer sind hierarchie- und revierbetonter, sie wissen um die Statussymbolhaftigkeit von Eckbüros, der Anzahl der Fenster und der Höhe der Zimmerdecke, sie schmücken ihre Räume zudem gern mit gerahmten Auszeichnungen und Trophäen. Frauen dagegen schätzen Gemütlichkeit, ihre Arbeitsplätze sind eher Rückzugsorte und dienen weniger der Selbstdarstellung denn der Kommunikation.

Frisches Denken, abstrakte Kunst

Die Raumpsychologie ist keine Raketenwissenschaft, jedes Detail der Büroausstattung hat etwas Verräterisches. Das fängt ganz oben an. Geschäftsführer und CEOs stellen gern unkonventionelles und frisches Denken zur Schau, das drücken sie mit abstrakter, moderner Bildkunst an der Wand oder mit einer Skulptur aus, die intellektuelle Kühle wird dann mit Familienfotos auf dem Schreibtisch oder einem vom Nachwuchs selbst gemalten, adrett gerahmten Wandbild gekontert. All dies dient neben der Selbstdarstellung auch der Schaffung von Gesprächsanlässen, besonders dann, wenn man nicht mit einem spektakulären Blick aus dem Fenster gesegnet ist.

Codes der Raumpsychologie

Ahnenbilder, mit denen Mittelständler ihre Chefbüros traditionell gern schmücken, sind etwas aus der Mode gekommen. Mit etwas Glück liegt eine moderne Adaption des Gründerantlitzes von Andy Warhol vor. Codes lassen sich in der Raumpsychologie bewusst setzen: Eine Weltkarte verströmt Mondänität, eine Bücherwand Weisheit. Das rechte Maß zu halten, ist dabei eine Kunst. Der Grat zwischen gekonnter Selbstdarstellung und Profilneurose ist schmal.

Pflanzen schlagen Wurzeln

Ein raumpsychologisch geschulter Geschäftsführer vermag an den Accessoires seiner Mitarbeiter einiges zu erkennen. Pflanzen? Das sitzt jemand, der sich kümmert. Ob der oder die auch Wurzeln schlagen will? Ich will doch Pioniere, keine Siedler. Was macht der Kugelschreiber mit dem Logo der Konkurrenz auf dem Schreibtisch? Wir sollten ein Auge auf die Frau haben. Ob der Stifthalter aus echtem Silber ist? Womöglich zahle ich dem Mann zu viel. Und warum stellt der sich mit Bildschirmen zu? Der redet wohl nicht gern.

Die sinnvolle Büroeinrichtung

Mitarbeiter erwarten einen sinnvoll gestalteten Raum und eine moderne Büroeinrichtung. Sie wissen es zu schätzen, wenn sich die Geschäftsleitung darüber Gedanken gemacht hat, wie es den Leuten geht, die in diesen Räumen arbeiten sollen. Über die Nutzung des Raums sollte sich der Chef oder die Chefin vorab Gedanken machen. Wenn Menschen in einer non-territorialen Bürowelt oder in einer eher konservativen Bürowelt zusammenarbeiten sollen, müssen die Gestaltungskriterien daraufhin angepasst werden.

Kommunikation justieren

Erst durch die Wahrnehmung der Arbeitsabläufe festigt sich das Bild des Raumes, er erhält seine Akzeptanz durch die Menschen, die darin arbeiten. Diese Nutzung kann durch bestimmte Designparameter subtil vorgegeben werden. Der Raum kann gemütlich oder klar, formell oder informell, kommunikativ oder kollaborativ gestaltet werden, seine Wirkung kann einladend oder abweisend, hierarchisch oder teamfokussiert sein. Die Gestaltung von Räumen wird somit zum Managementwerkzeug, mit dem Kommunikation justiert werden kann.

Puzzleteil eines Gesamtkonzepts

Jedes Nutzungsszenario braucht eine individuelle Möblierung, Designparamenter müssen auf das Nutzungsszenario für den vorhandenen Raum abgestimmt werden. Dabei geht es um Beleuchtung, Farb- und Materialkonzepte, Wandstellung, Möblierung – man kann an vielen Stellschrauben drehen, um die gewünschte Nutzungsvorgabe zu erfüllen. Die Möblierung ist dabei immer nur ein Puzzleteil eines Gesamtkonzepts, in das Parameter wie Akustik, Licht, Luft und Klima mit einfließen.

Bereich für die schnelle Kaffeepause, der auch zum informellen Austausch einlädt – Foto Alex Kranz für GRAEF

Das durchdachte Konzept der Raumpsychologie

Was fürs Büro gilt, gilt übrigens auch für Verkaufsräume. Ein professionell durchdachtes raumpsychologisches Konzept entfaltet seine Wirkung auf Kunden. Wenn Farben, Wandgestaltung, Materialien, Lichtführung, Raumakustik und Einrichtung intelligent zusammenwirken, stehen Kunden dem Produktangebot und den Mitarbeitern des Unternehmens freundlicher gegenüber und entscheiden sich öfter zum Kauf.

Zum Weiterlesen über Raumpsychologie: Erfolgsfaktor Raum (Fraunhofer Institut)

Die optimale Organisationsgestaltung

Ernst Weichselbaum ist ein Pionier der flexiblen Arbeitszeit und des Konzepts der fraktalen Fabrik. Er entwickelte ein partizipatives, ergebnisorientiertes Entlohnungsmodell. Weichselbaum setzte damit Maßstäbe weit über die Branche, für die er dieses System entwickelt hat. In der Produktion ist ihm der Kundenfokus besonders wichtig. Das bedeutet ein neues System der Organisationsgestaltung und Betriebsführung. In diesem erhält der Kunde unabhängig von der betrieblichen Auslastung eine fixe Lieferzeit bei der Bestellung.

Das Modell der Nahtstellen-Organisation

„Dazu braucht es das Modell der Nahtstellen-Organisation“, sagt Weichselbaum, „dem klare Regeln der Zusammenarbeit unterliegen.“ Was heißt das in der Praxis: Nicht die Auslastung der Produktion mit fixen Losgrößen, sondern alle Aufträge mit dem gleichen Liefertag werden zusammengefasst. Das bedeutet kleine überschaubare Lose (kleine Einheiten). Ist die Tagesportion des Teams erfüllt, ist die Arbeit vollbracht. So kann das Team flexibel eingesetzt werden.

DAS INTERVIEW

Ich habe Buchautor Ernst Weichselbaum im Zoom-Interview getroffen und ihn nach seinen Erfahrungen im Bereich der Organisationsgestaltung befragt. Herr Weichselbaum, im August kommt Ihr Buch ‚In jedem Unternehmen steckt ein besseres – Zeitorientierte Betriebswirtschaft mit dem Weichselbaum-System‘ auf den Markt. Worum geht es in Ihrem Buch?

Weichselbaum: „Die Lieferzeit ist die Konstante. Das, was am gleichen Tag ausgeliefert wird, wird auch am gleichen Tag produziert. Es wird nicht auf Lager produziert. Lager braucht es keines. Es braucht keine Überstunden der Mitarbeiter. Was es braucht, sind flexible Mitarbeiter. Das ist die Essenz des Neues Arbeitens für mich.“

Riesenumbruch bei der Organisationsgestaltung

Sie erwähnen in Ihrem Buch immer wieder die Wichtigkeit der Nahtstelle in der Organisation. Was meinen Sie damit?

Weichselbaum: „Die Nahtstelle ist der kleinste Teil in der Organisation. Alle, die in der Organisation arbeiten, entdecken die Organisationswelt als flexiblen Raum. Jeder kann einen Beitrag leisten, in der Kommunikation, im Dialog untereinander und in den Vereinbarungen, die wir miteinander treffen.

Die Disruption, also die Veränderbarkeit der Organisation, entsteht an der Nahtstelle (dort, wo die Übergabe und Vereinbarung zwischen den handelnden Teams stattfindet) und gestaltet sich zum Wohle des Unternehmens. Es gibt Organisationen, die stark auf Hierarchie und Anweisung setzen. Und es gibt andere, die aus agilen, selbstorganisierten und selbstverantwortlichen Teams bestehen. Diese zeigen die Faszination der Partizipation und Menschlichkeit. Sie arbeiten zusammen auf Augenhöhe und vereinbaren sich. Vereinbaren ist zukunftsfähiger als befehlen.

Hierarchie & Organisationsgestaltung: Aushandeln der Nahtstellen-Vereinbarung – Foto: Campaign Creators auf Unsplash.com

Hierarchie und Organisationsgestaltung in der Krise

Wie können Organisationen aus der Pandemie lernen?

Weichselbaum: „In der Krise gehen Führungskräfte sehr hierarchisch vor. Hierarchie ist aber nur gut für Zeiten, in denen sich Unternehmen nicht entwickeln wollen oder müssen. Hierarchie ist Unternehmensverwaltung. In dynamischen und Restrukturierungszeiten funktioniert die Hierarchie nur bedingt. Ihr Blickfeld muss nun auf andere Themen gerichtet werden, wie flexibleres Handeln, Verschlanken von Prozessen (z.B. 1:1 Kommunikation), neue innovative Geschäftsmodelle. Das bedeutet auch, mehr Dialoge zu führen und situative Probleme spontan und improvisierend zu lösen. Nur Rahmenbedingungen zu ändern (wie z.B. alle ins Home Office zu schicken) ist unzureichend.“

Die Welt wird digitaler

Was müssen Mitarbeiter nun tun, um produktiver zu sein?

Weichselbaum: „Unternehmen erkennen, dass Mitarbeiter nicht im Unternehmen sein müssen, um produktiv tätig zu sein. Unternehmen müssen mit ihren Mitarbeitern gemeinsam an einer Vertrauenskultur arbeiten. Die derzeitige Krise sorgt zwar für eine Verbesserung dieser, aber Beobachtungen weisen noch immer unzeitgemäße Formen der Leistungsbewertung auf (z.B. Arbeitszeitaufzeichnungen). Das sagt übrigens auch Professor Scheff von der Karl Franzens Universität.“

Weichselbaums Tipps dazu:

  • Organisieren Sie sich in fraktalen Zwei-Kreis-Organisationen mittels autonomer Teams und Nahtstellen-Vereinbarungen (Stellen Sie sich zwei Kreise vor, die autonom arbeiten. Dort, wo sie sich berühren, braucht es eine Nahtstellen-Vereinbarung. Beispiel: in einer Produktionstätigkeit, wo eine Abteilung schweißt, die andere lackiert gibt es Überschneidungen; die Interaktion zwischen den Akteuren dieser Abteilungen muss vereinbart werden). In der Praxis ist die Abgrenzung von Abteilungen untereinander sichtbar, das abteilungsübergreifende Denken ist allzu oft nicht vorhanden.
  • Kommunizieren Sie in täglichen ‘Scrum-ähnlichen’ Meetings und verkaufen Sie maßgeschneiderte Lösungen – keine Standardprodukte.
  • Ermöglichen Sie Lieferzeiten durch Just-in-time Produktion.
  • Gestalten Sie Ihre Produktion von einer klassischen, funktionsorientierten hin zum Prinzip der Nahtstellen-Organisation (Beispiel: Ein engagiertes Team aus Meistern, Ingenieuren und Technikern macht sich daran, im Rahmen eines Innovation Lab neue Techniken auszutüfteln. Selbstorganisiert, ohne Vorgaben und Kontrolle werden viele Verbesserungen angestoßen. Schnell ist spürbar, dass die räumliche Abgrenzung, die Freiheit, die Erfolgserlebnisse und die gewonnenen Lerneffekte das Team motivieren. Kleine Teams und rasche Lösungen sind das Rezept. Die Übergabe zum nächsten Team wird klar geregelt).

Hierarchie & Organisationsgestaltung: Rasche Fragen unkompliziert klären – Foto: ThisisEngineering-RAEng auf Unsplash.com

  • Erhöhen Sie die Teamleistung in der prozessorientierten, fraktalen Organisation in Form einer MitarbeiterInnenbeteiligung, Selbstorganisation, Selbstverantwortung. Was zählt, ist die Teamleistung. Beispiel: Die Teams haben große Freiheiten. Jeder muss jeden vertreten können. Es gibt keine Hierarchie. Es gibt fasches Feedback. So können Fehler in Echtzeit behoben werden.

Arbeit am System wird niemals langweilig

Welchen Beitrag liefert das Weichselbaum-Modell für die Organisationsgestaltung?

Weichselbaum: „Immer dann, wenn Arbeitsteilung gegeben ist, gibt es Nahtstellen. Die Nahtstelle ist die Verbindung zwischen Ebenen und zusammenarbeitenden Abteilungen. Vereinbarungen an der Nahtstelle dienen zur Reduktion der Komplexität. Die operativen Ergebnisse dienen der Orientierung.

Gleichzeitig hat jeder das Recht, Vorschläge zu machen. Diese sollen der Verbesserung dienen und nach Abstimmung eingeführt werden. Unverzichtbar ist dabei das unternehmerisches Wollen und die Harmonie in der Organisation. Versprechen dem Kunden gegenüber dienen als Grundlage der Vereinbarung (wer macht was wann und wo?) und deren Erfüllung. So gelingt eine garantierte Lieferzeit.“

Paradigmenwechsel bei Hierarchie & Design entsteht im Kopf

Wie kann diese Nahtstellen-Umsetzung konkret gelingen, sowohl inhaltlich und vorgehenstechnisch?

Weichselbaum: „Die operative Ebene muss mit dem Recht ausgestattet sein, wie ein Unternehmer handeln zu dürfen, egal wie groß die Organisation ist und wie viele Nahtstellen sie hat. Beide Partner müssen einen Nutzen haben, müssen offen sein. Bei Zugeständnissen müssen beide was davon haben. Zwischen Team A und B wird der Nutzen in partnerschaftlicher Übereinstimmung vereinbart.

Vorlage für die Ausarbeitung der Vereinbarung sind die W-Fragen. Diese sind simpel, müssen aber konsequent angewandt werden. Menschen nehmen sich damit wechselweise ernst und vermeiden Machtspiele. Der Prozess ist klar gestaltet.“

Das Umdenken zahlt sich aus

Was bringt die Umstellung auf die Nahtstellen-Organisation?

Weichselbaum: „Die Produktivität steigt um 30 bis 50% (ich habe auch schon mehr erlebt) und die Lieferzeit wird erheblich reduziert. Die Kundenzufriedenheit wird um ein Vielfaches erhöht.

Aus der Sicht des Bisherigen, ist das Neue immer falsch. Im alten Denkrahmen ist Neues oft nicht möglich. Neues ist daran erkennbar, dass es zur Beschreibung des Neuen ’neuer Begriffe‘ bedarf und dass es zu nachhaltigen Konstanten-Verschiebungen kommt; Konstanten im Fühlen, Denken und Handeln.“

HIERARCHIE UND DESIGN

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