Mensch im Mittelpunkt mit all seinen Passionen

Der Mensch im Mittelpunkt – ein Faktencheck

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Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ – sagte Friedhjof Bergmann schon in den 80er Jahren – seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work solle fürs Individuum nur bestehen aus „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ (Tätigkeit/Arbeit, die Ihren Stärken und Bedürfnissen entspricht). Fühlen Sie sich in Ihrem Unternehmen als ‚Mensch im Mittelpunkt‘? Jeder sollte die Gelegenheit haben, das herauszufinden.

40 Jahre später ist der Begriff ‚New Work‘ bekannt und wird zunehmend in Unternehmen getragen. Markus Väth beobachtet New Work seit längerem und sagt: „In deutschen Unternehmen gibt es beim Diskurs, ob die New Work Philosophie im eigenen Unternehmen willkommen geheißen wird, drei Herangehensweisen:

  • Diejenigen, die sich fragen: Ist New Work mit dem Wirtschaftssystem vereinbar? Und dann mit: Nein antworten.
  • Diejenigen, die New Work Methoden isoliert in der Hoffnung anwenden, dass trotzdem alles gut wird.
  • Und diejenigen, die philosophische Kernpunkte der New Work Theorie entdecken und in ihr Unternehmen übertragen.

Der Mensch im Mittelpunkt und seine Prinzipien

Väth beschreibt die Freiheit des Menschen im Unternehmen als das erste und zentrale Prinzip von New Work. Diese Freiheit müssten viele erst lernen. Mitarbeiter und Vorgesetzte. Das erfordere Spielraum zu geben, damit sich die Mitarbeiter fragen können: Wie weit bin ich bereit zu gehen, um meine Ideen zu verwirklichen?

Wenn diese Freiheit genutzt wurde, komme die Selbstverantwortung zum Tragen. Dafür einzustehen, was es brauche, um das Vorhaben umzusetzen. Erst wenn man die Freiheit des Handelns und die damit verbundene Selbstverantwortung – ohne Angst vor Verurteilung –  spüre, würde der Sinn des Tuns erkennbar werden.

Das vierte Prinzip ist die Entwicklung, sagt Väth, das Lernen. Das bedeutet auch Beziehungen zu knüpfen. Dann merke ich, dass ich auch soziale Verantwortung habe, für die Kollegen, für den Planeten.

Was bedeutet das in der Praxis?

Die Reise eines Unternehmens in die ‚neue Arbeitswelt‘  unterliegt einem Faktencheck des eigenen Unternehmens. Welche Verantwortung erhalten Mitarbeiter, mit Budgets umzugehen? Welche Beteiligungsmodelle werden ihnen angeboten, um am Erfolg des Unternehmens mitzupartizipieren? Wie fühlt es sich für Mitarbeiter an, wichtige Entscheidungen im Kollektiv zu treffen? Was soll man unter dem Leitprinzip ‚Mensch im Mittelpunkt‘ überhaupt verstehen?

Schauen wir uns die Methoden und Empfehlungen konkret an:

Schaffen von Experimentierräumen für neues Arbeiten

Damit der Mensch im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen kann, sollten Experimentierräume geschaffen werden. Damit können Sie neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte, neue Führungsmodelle und Produktionsprozesse testen.

Die Mitarbeiter müssen lernen, ihre Freiheit ohne Angst auszuleben und Mut haben, Neues zu entwickeln. Ich hatte vier Chefs in meinem Berufsleben. 2 haben diese Freiheiten geboten, 2 nicht. Ich weiß also, wovon ich spreche.

Arbeiten, wann, wieviel und wie ich will

Arbeit findet sich heute bei Selbständigen, sowie durch die vermehrte Home Office Tätigkeit von Angestellten in jedem Winkel unseres Lebens wieder. Die klaren Grenzen zwischen Arbeit und dem Leben außerhalb der Arbeit, die es in traditionelleren Arbeits-Arrangements gab, verschwimmen. Das heißt auch: Von außen – quasi selbstverständlich –  vorgegebene Erholungszeiten und Erholungssettings gibt es nicht mehr. Abends ist nicht automatisch Feierabend und das Zuhause ist nicht mehr dem Privatleben vorbehalten.

Ohne Grenzen ist Arbeit immer und überall möglich. Wenn immer und überall die Möglichkeit der Arbeit besteht, wird es zur Herausforderung, sich vom Arbeiten frei zu machen. Die Selbstverantwortung, Arbeit und Freizeit auszugleichen, liegt beim Mitarbeiter. Die Freiheit zu entscheiden, wo, wann, wieviel und wie sie oder er arbeiten will, ebenso.

Das Zauberwort ‚Ergebnisorientierung‘

Hierarchien designen – das ist der Leitgedanke. Jede Hierarchieebene und die Menschen darin – der Chef, die Mitarbeiter – arbeiten und finden zusammen im Prozess der Ergebnisentwicklung.

Tina, Angestellte, seit vielen Jahren im Home Office und in einer Middle Management Position eines großen Konzerns tätigt, beschreibt ihren Zugang zum Berufsalltag so: „Ich bin nicht die passive Mitarbeiterin, der Du etwas vorschreibst und die Du kontrollierst – für mich muss die Arbeit ein Dialog sein. Ich arbeite am Esstisch oder auf der Terrasse, auf der Berghütte oder am Mond und erwarte, dass man eine Möglichkeit des konstruktiven Dialoges findet, der den Prozess der Ergebnisentwicklung begleitet. Wir arbeiten agil – das steht für ‚einfach mal tun.‘ Wir schaffen ein Produkt, dann überprüfen wir, was hat funktioniert, was nicht. Dann adaptieren wir. Es geht nicht darum, wer wie viele Stunden arbeitet, sondern das Ziel vor Augen hat. Das Ziel wird gemeinsam definiert und auch regelmäßig überprüft.“

Führung im Prozess der Ergebnisorientierung – so steht der Mensch und seine Zielerreichung und nicht die geleistete Arbeitsstunde im Mittelpunkt. Foto: CoWomen auf Unsplash.com

Eine andere Kollegin aus der Branche sagt: „Bei allem Streben nach Wachstum als oberstes Firmenziel gibt es bei uns trotzdem Platz fürs Persönliche und Menschliche. Es ist ok, wenn ich den Nachmittag mit meiner Tochter am Spielplatz verbringe, dafür um 20h schlafen gehe und von 2 bis 7h früh arbeite. Das ist meine Entscheidung und ich bin selbst verantwortlich, dass ich mein Ziel erreiche. Mensch im Mittelpunkt sein bedeutet für mich nicht, dass mir der Chef im Büro auf meinen Laptop starrt und aufschreibt, wann ich aufs Klo gehe. Das funktioniert für mich nicht.“

Schaffen einer Kultur des Unperfekten

Unternehmer wollen Querdenker, who ‚think outside the box‘. Das Denken außerhalb der Box ist ein Denken außerhalb gewohnter Denkmuster – und weil es bei innovativen Zugängen wenig Erfahrungswerte gibt, sind diese risikoreicher und fehleranfälliger. Oft weicht der Wunsch nach Mitarbeitern mit Erfahrungsreichtum und brillant kognitiven Fähigkeiten aus Angst vor etwaigem Scheitern dem immer gleichen Griff nach Menschen mit eingeübten traditionellen Denkmustern.

Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten sich in einer Kultur des Unperfekten üben, definierte Zonen der Fehlertoleranz fördern sowie psychologische Sicherheit statt Angstkultur leben.

Stärken der gemeinsamen Vernetzung

Neues Arbeiten bringt neue Erkenntnisse und lebt vom Teilen dieser Erkenntnisse. Organisationen profitieren daher von einem aktiven Schnittstellen-Management und einer intensiven Vernetzung zwischen Führungskräften, Teams und Abteilungen.

Budget-Autorität und Beteiligungen

Geld ist in Organisationen eine entscheidende Größe. New Work fördert die individuelle und kollektive Budget-Autorität und damit echte finanzielle Verantwortung eigener Entscheidungen.

Eigentum ist ein starker Motivator für Verantwortung. Organisationen sollten ihre Beschäftigten kollektiv am Erfolg beteiligen beziehungsweise sie in einer individuellen Form zu Miteigentümern der Organisation machen.

Die Frage nach dem Sinn

Väth schreibt: „Corona erschüttert unser Selbstverständnis in Wirtschaft und Gesellschaft. Gewissheiten und Geschäftsmodelle brechen zusammen, Existenzen werden infrage gestellt. Unternehmen müssen deshalb genau heute in Sinn-Initiativen investieren und die Wozu-Frage stellen. Sei es, dass sie ihren Mitarbeitern ein persönliches Wachstum erlauben, eine ausgewogene wirtschaftliche, kulturelle und finanzielle Wertschöpfung entwerfen oder ihren Organisationsalltag rational auf Sinnhaftigkeit überprüfen.“

Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung. Definieren Sie eine dreiteilige Wertschöpfung: Hier gilt es, Ihre finanzielle, wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfung klar benennen zu können. Diese Wertschöpfung spiegelt sich in einer selbstbewussten und sichtbaren Unternehmensidentität wider. Wer New Work lebt, kann diese Wozu-Frage jederzeit beantworten, sei es bei Portfolio, Strategie, Organisation oder Technologie.

Vom neuen Arbeiten zum neuen Lernen

Organisationen brauchen heute mehr denn je innovative Impulse. New Work-Organisationen befähigen ihre Mitarbeiter durch die gezielte Förderung kreativer Fähigkeiten, innovativ tätig zu werden. Aber wie sieht es durch die Coronakrise mit der Weiterbildung aus? Wird diese jetzt komplett digital? Ist digital auch gleichzeitig ideal?

Zoom Fatigue – Foto von Andrea Piacquadio auf Pexels.com

Es hat nicht lange gedauert – das Schlagwort der “Zoom-Fatigue” macht die Runde. Menschen seien mental ausgezehrt von stundenlangen Videokonferenzen. Fungiert der HR-Manager bald primär als Community Manager? HR muss in Zukunft die “menschliche Herde” noch intensiver zusammenhalten, wenn die physische Zusammenarbeit fehlt. Was ist der ökonomische und menschliche Mehrwert körperlicher Anwesenheit im Büro? Solche Fragen muss HR in Zukunft beantworten können, auch auf Basis wissenschaftlicher Forschung.

Etablieren Sie kollektive Lernstrukturen: Das Wissen der Welt übersteigt längst die Lernfähigkeit des Einzelnen. New Work-Organisationen ermöglichen es ihren Beschäftigten, voneinander zu lernen, gemeinsam ihre Fähigkeiten zu erweitern und sich dadurch auch persönlich zu entwickeln.

Stärken Sie Ihr Unternehmen durch kontinuierliche Selbsterneuerung: Fördern Sie durch Mechanismen der Selbstreflexion die kontinuierliche Selbsterneuerung Ihres Unternehmens, auch durch „gesundes“ Verwerfen überholter oder dysfunktionaler Verhältnisse. Dafür braucht es visionäre Denker in Ihrem Unternehmen.

Erlauben Sie kollektive Entscheidungsstrukturen, d.h. das Einführen von Entscheidungen, die im strukturierten Kollektiv getroffen werden.

Authentizität rules

Als ich das Thema dieses Beitrages vor kurzem bei einem Glas Wein mit einer Freundin diskutierte, die seit einer halben Ewigkeit für ein globales Unternehmen arbeitet, sagt sie: „Zum ersten Mal höre ich von Werten, wie Resilienz. Dass es ok ist, Fehler zu machen. Diversität ist jetzt ein großes Thema, sowie Elder- und Gender Care.“ Die Welt, in der die ‚Top Performer‘ ihre Schwächen verstecken, weicht nach und nach einer Welt, in der Authentizität einen Platz hat. Und nur dort, wo die Authentizität des einzelnen geschützt ist, kann Entfaltung stattfinden.

In diesen Organisationen ist es – endlich – en vogue zu sagen: ‚Ich bin autistisch und nicht geistig behindert, ich bin Legastheniker und kann trotzdem strategisch denken. Wenn Du autistisch bist, lautet die Botschaft ‚Wie soll sich der andere im Workplace verhalten, damit Du Dich einfügen kannst‘.

So wird der Mensch im Mittelpunkt der Organisation erfasst. Mit all seinen Stärken und Schwächen – das schafft Platz für Awareness und Akzeptanz. Fakt ist: Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft kümmern sich in der Gegenwart zuerst um ihre Mitarbeiter.

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