Coopetition – Friend joins Foe

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Vor einigen Jahren hielt ich einen Fachvortrag, den ich mit dem provokanten Titel ‚Friend or Foe?‘ versah. Freund oder Feind, das klingt in Zeiten wie diesen wahrhaftig wie ein Relikt aus fernen Tagen. Coopetition ist das Schlagwort unserer Zeit; auch nicht neu, aber freundlicher und mit Wertschöpfungspotential.

Konkurrierende Partner, kooperierende Wettbewerber

Organisation und Kopplung der Konkurrenz mit Kooperation schafft viele Synergien, wie z.B. die Stimulation erhöhter Innovationskräfte.

Volkswagen – der weltgrößte Autobauer – arbeitet inzwischen auch mit Ford – der Nummer Zwei in Amerika – und deren Tochterunternehmen Argo AI zusammen, die sich auf autonomes Fahren spezialisiert hat. „Während Ford und Volkswagen weiterhin unabhängige Wettbewerber bleiben, vergrößert die Zusammenarbeit beider mit Argo AI die Leistungsfähigkeit, die Skaleneffekte sowie die geografische Reichweite auf dem Gebiet des autonomen Fahrens“, erklärte Ford-Chef Jim Hackett den Coopetition Deal.

IBM, Sony und Toshiba kooperieren als Wettbewerber z.B. bei der Erforschung neuer Chip-Generationen. Diese Form der Coopetition tritt in der Praxis häufig in der Form auf, dass Wettbewerber in Forschung und Entwicklung zusammenarbeiten (z.B. Audi und Porsche beim Hybridantrieb) und bei der Verwertung der Idee konkurrieren.

Was früher undenkbar gewesen wäre, wird inzwischen in Managementskripten empfohlen: Vormals bittere Gegner verbünden sich heute und machen gemeinsame Sache. Dafür müssen Unternehmen nicht gleich fusionieren, es tun auch einzelne Gemeinschaftsprojekte.

Coopetition – woher kommt der Begriff?

Dieses Mischwort aus Zusammenarbeit (cooperation) und Wettbewerb (competition) geht zurück auf das gleichnamige Buch der beiden Ökonomen Barry Nalebuff und Adam Brandenburger aus dem Jahr 1996. Altes aufgewärmt? Mitnichten. In den vergangenen Jahren hat der Begriff eine völlig neue Relevanz bekommen. Weil Unternehmen durch die Digitalisierung immer schneller reagieren müssen und weil Produktionszyklen immer kürzer werden, entstehen permanent neue unternehmens- und branchenübergreifende Netzwerke und Allianzen.

Die Essenz des Geschäftserfolgs liegt laut Nalebuff und Adam darin sicherzustellen, dass Sie als Unternehmer im richtigen Spiel sind. Der Unterschied zu Spielmethoden, mit denen Coopetition Praktiken oft verglichen werden: Menschen können die Regeln, die Spieler, die Grenzen und sogar das Spiel selbst ändern. Die aktive Gestaltung des Spiels und die Art und Weise, wie der Unternehmer es spielt, ist der Kern der innovativen Geschäftsstrategie von Coopetition, sagen Nalebuff und Brandenburger, Professoren in Yale und Harvard. Sie gelten als Pioniere in der Praxis der Anwendung der Wissenschaft von Spieltheorie zur Kunst der Unternehmensstrategie.

Worum geht es bei einer Coopetition Strategie?

Es geht um Denkräume, die neue Gestaltungsspielräume eröffnen und oft schädliches Konkurrenzverhalten vermeiden helfen. Dazu gehört auch, die eigenen Schwächen zu erkennen. Das gelingt nicht jedem. Dazu gehört auch, Konkurrenzdenken abzulegen. Gerade inhabergeführten Unternehmen fällt es schwer, ihre Kompetenzen mit der Konkurrenz zu teilen. Gerade in Deutschland. Coopetition findet man in Ländern wie den USA oder Japan deshalb öfter als in Deutschland. Nalebuff und Brandenburger dazu in ihrem Buch ‚Coopetition‘: „Es geht darum, Wege zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt nur mit Konkurrenten um einen Kuchen hingenommener Größe zu streiten.“

Selbstmord aus Angst vor dem Tod? Aber wo.

Die meisten Konzerne haben verstanden, dass sie es in der globalisierten und digitalisierten Welt kaum ganz alleine schaffen werden. Wer schlau ist, erkennt daher seine Unterlegenheit in gewissen Bereichen an und profitiert in gemeinsamen Projekten von den Erfahrungen der Konkurrenten. Zumindest dann, wenn die Basis einer erfolgreichen Coopetition gegeben ist: gegenseitiges Vertrauen.

Vertrauen ist auch die Basis einer Coopetition im Bereich Büroplanung, die GRAEF CEO Alexander Breustedt den ‚Rat‘ nennt. Im Rat tauschen sich Andreas Gnesda vom TeamGnesda in Wien, Ralf Thienen von pro m2 in Grevenbroich und Alexander Breustedt von GRAEF in Berlin regelmäßig aus. Das sind alles Beratungsunternehmen mit ähnlichem Fokus und Geschäftsmodell. Breustedt erklärt: „Wir teilen sehr häufig Ideen, aber auch unsere Herausforderungen. Weil wir die Kompetenzen des jeweils anderen kennen, hilft uns das, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Wir vertrauen dem anderen und lassen uns darauf ein, dass die Transparenz der Informationen, die wir teilen, funktioniert. Dadurch profitieren alle von der Erfahrung des anderen und können Lösungen entwickeln, die wir alleine so nicht gehabt hätten.“

Coopetition im eigenen Haus

RBIs (Raiffeisen Bank International) Service ‚Nicole‘ – ein persönliches Finanzinstrument, das Menschen hilft, ihr Geld besser zu verwalten, indem es ihnen Vergleiche unter Gleichaltrigen zeigt – wurde von der European Financial Management Association (Efma) zur Bank-Innovation des Monats Januar 2020 gekürt. RBI hat einen eigenen ‚Innovation Garden‘ gegründet, an dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Ländern beteiligt sind. Dieses Innovationslabor wurde von der Innvationsplattform Hyve moderiert.

Das RBI Intrapreneurship Programm führte zu einer deutlich gesteigerten Innovation Awareness innerhalb der RBI; MitarbeiterInnen wurden systematisch in den Innovationsprozess eingebunden. Dadurch erhöhte sich das Gesamtpotenzial der Organisation. In den zwei Jahren, in denen das Programm lief, entstanden elf Innovations-Projekte, die in drei fortlaufenden MVP-Projekten weiter elaboriert wurden. Das Intrapreneurship Programm mit seiner Train-the-trainer Komponente brachte zudem rund 35 ausgebildete Innovationsbotschafter aus den eigenen Reihen der RBI hervor.

Ideenwettbewerbe – lieber gemeinsam statt einsam

Die Mischung von Kooperation und Konkurrenz drückt sich in einem anderen bekannten Beispiel aus: Ideenwettbewerbe. Diese werden oft gekoppelt mit Awards und finden zwischen mehreren Teams eines Unternehmens statt. Firmeneigene Think Tanks werden oft als eigenständige Bereiche –  räumlich außerhalb von Konzernzentralen und Firmenniederlassungen und temporär in Form von Workshops und Projektgruppen – etabliert. In diesen Think Tanks geht es häufig um die Entwicklung von Innovationen (z.B. Think Tanks von Xerox, Google, Ikea, Procter & Gamble, SAP, Atlassian, Google Ventures, Zalando, Tschibo, TUI).

Ideenwettbewerbe rufen zur hausinternen Kooperation von Mitarbeitern auf. Foto: Clark Tibbs auf Unsplash.com

Die Siemens AG veranstaltete zum Beispiel einen Ideenwettbewerb zwischen ihren Geschäftsbereichen zum Thema „Sustainable Portfolio Ideas“. Eine solche Coopetition ergibt sich auch bereits dadurch, dass Ideenmanagement-Kennzahlen, wie die Ideen-Einreichungsquote einer Abteilung, unternehmensöffentlich publiziert werden.

Konkurrenzdenken ist passé

Mitunter kommt der Wettbewerb unter Partnern bei Wettbewerben vor, die gezielt zur Kooperation zwischen Teilnehmern aufrufen. Ein Veranstalter initiiert eine Konkurrenzsituation zwischen Ideenproduzenten und ermöglicht bzw. fördert zugleich die Kooperation in Form von gegenseitiger Kommentierung und Bewertung zwischen den konkurrierenden Ideenproduzenten. Das ist auch das Prinzip von Reality-TV-Formaten und üben sollen das die Teilnehmer – und mental auch die jungen Zuseher – von Shows, wie Germany’s Next Topmodel. Die TeilnehmerInnen werden trotz Konkurrenzsituation zum Teamwork aufgefordert. Das bringt die (besseren) Teams kollektiv in die nächste Runde. Obwohl nur ein Model gewinnt, profitieren jene, die lange im Wettbewerb bleiben und viel Sendezeit verbuchen.

Bei der Organisation einer Konkurrenz unter Partnern soll das kreativitätsförderliche Potenzial, das entsteht, und das durch Regeln initiiert, kanalisiert und reguliert wird, nicht nur genutzt, sondern optimiert werden: Die Organisation eines Coopetition-Deals soll die Leistungsbereitschaft aller Beteiligten steigern und gleichzeitig unkontrollierte Wettbewerbspraktiken wie beispielsweise Plagiat und Bestechung eindämmen.

Coopetition 2.0 – der soziale und kulturell motivierte Schulterschluss

Im Jahr 2018 verpflichteten sich HSBC und Stella McCartney sowie einige große Modemarken, wie Gap, H & M, Nike und Burberry zum Projekt „Make Fashion Circular“. Die Initiative zielt darauf ab, Geschäftsmodelle zu schaffen, die ein Recycling ihrer Kleidungsstücke beinhalten, die Verwendung erneuerbarer Materialien forcieren und gemeinsam Wege finden, um die Verschwendung von Ressourcen einzudämmen.

Chartas wie diese sind Verpflichtungen, die reflektieren, was für die Gesellschaft wichtig ist, insbesondere der Zielgruppe der Millennials und Gen Z. Und für eine Art Überlebensnotwendigkeit argumentieren. Konkurrenten, die ressourcenschonend miteinander kooperieren, profitieren vom Imagebonus der Weltverbesserer.

Ein Beispiel: Adidas hat angekündigt, ab 2024 nur noch recycelte Kunststoffe für alle Schuhe und Kleidungsstücke zu verwenden. Diese Entscheidung traf das Unternehmen auf die steilen Absatzzahlen hin, die der Ankündigung folgten, nur mehr Schuhe aus Recycling-Kunststoff herzustellen. Adidas könnte sein Know-how mit seinen Wettbewerbern teilen, um gemeinsame Standards zu fördern und Transformationsprozesse zu vereinfachen. Durch diesen offenen Innovationsansatz können alle Marken die Erwartungen der Konsumenten erfüllen und zukunftsfähig bleiben.

Coopetition 2.0 – Verwendung von Recycling-Kunststoffen, Adidas hofft aufs Mitziehen der Konkurrenz, um gemeinsame Ressourcen zu nutzen. Foto von Noah Buscher auf Unsplash.com

Wie unterscheidet sich Unternehmen A dann noch von Unternehmen B? Durch markenspezifisches Produktdesign, das Markenerlebnis und unterschiedliche Dienstleistungen. Gleichzeitig engagieren sich die Unternehmen gemeinsam für globale Anliegen.

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